【摘要】：传统企业“e”化一直是一个热点问题，政府在谈、媒体在谈、IT厂商们更在谈，而惟一保持着沉默的只有传统企业本身。
原因很简单，大家谈论的大部分都是空洞的理论，真正与传统企业的实际情况结合起来问题就很多，所以有些人提出了企业信息化是“黑洞”的观点：一些企业把钱投到了信息化建设中去，但得到的效果并不理想，没有人知道钱投进去到底会有什么样的回报，收到多少效益，提高多少效率，这显然和传统企业一直遵循的有投入就要有预期产出的原则背道而驰。 通过伊利进行的库存及分销系统信息化改造工程，可以深入分析一下传统企业为什么要采用信息化的手段进行管理和业务流程改造，该如何“e”化。相信像伊利这样处在传统的不能再传统的行业的企业，在它的信息化建设过程中遇到的许多问题是其他的传统企业也会遇到的共性问题，那么伊利在处理这些问题时的做法，也许就是他们可以借鉴的。 一、“城市农民” 在进入伊利库存及分销系统改造的正题之前，不得不先讲一讲伊利在1996年的那次“MRPⅡ演习”，因为这次接近信息化建设的演习给伊利带来了太多的思考。 从大街小巷随处可见的伊利冰淇淋、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌几乎人尽皆知，虽然处在乳品加工制造的传统行业，但伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象——落后，这从伊利1996年安装MRPⅡ系统可以看出。 1992年到1996年期间，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备“缓冲力”的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。伊利把自己看作城市农民，虽然是在城里以机械生产方式劳动，但仍然要像农民一样靠天吃饭。这充分暴露了伊利集团产品线单一、企业缺乏抗风险能力的弱点。于是，1996年上市融资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。其实伊利真正成为全国品牌，就是在1996年，当时伊利在中央电视台打广告，品牌被迅速推广开来，伊利的冷饮产品也逐渐热销。凭借全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起来的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的“缓冲力”。 随着伊利集团业务的增长和企业规模的扩大，职工人数大量增多，伊利成为一个完全的劳动密集型企业。上市以后，伊利开始考虑向高科技企业迈进。当然制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利还是主要从提高生产效率、节省资源的角度出发。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRPⅡ(生产资源计划系统)。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利这个项目的有关负责人说，这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题，像实施过类似软件的企业一样。这套系统花去了伊利200万的真金白银，虽然解决了一些原料进货和库存的问题，但它并没有完全达到预期的目标。MRPⅡ系统的实施应该算是一场伊利信息化建设的演习，而这场演习着实让伊利人花钱买到了 “教训”。伊利的管理层开始认真的思考：企业进行科学高效管理的切入点在哪里?适合的方式又是什么? 二、“天条”的黑洞 “南巡”使伊利的管理者开始从信息化建设的高度来考虑解决企业面临的问题。 1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业市场的增长;另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子只有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。这种精干的管理层直接决定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“结算中心”、“商业情报中心”都是能充分体现这种特色的部门。据介绍，伊利的结算中心就是一个内部银行，它除了不能向企业外部的人提供服务外，它的职能和一般的商业银行并无区别。还有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条“天条”，这是伊利对内部职工制定的20条规定，头两个字差不多都是“不许”，而且严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称它为“天条”。正是在这种精干领导层的特色管理领导下，伊利保持着其高速的发展，并创下了国内乳制品行业的强大品牌。伊利在1998年仍保持着30%的收入增长率，但这个增长率相对于1998年以前实在有些不足为道。伊利的领导者强烈的感觉到企业发展在放缓，在生产计划、销售过程中暴露出的问题越来越明显。有一个例子非常能说明生产计划中暴露的问题：在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人认为应该增加50%，在详细听取理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧!”为由。 问题究竟出在哪里?伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕;另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。于是，就在1998年，伊利的高层管理者全体出动，到南方、到深圳考察了一圈儿，用伊利人的话说，他们也“南巡”了一把。回来以后，便开始讨论企业内部信息化建设的问题：如何搭建企业内部的信息化平台、实时监控企业生产销售过程中的数据、分析竞争对手、电子化业务流程、提高工作效率等等。实际上，这个时候才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业的业务流程和管理模式的时候。据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。 三、从库存和分销开刀 伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。 伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近30 家，全国约有仓库近60座。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，以使得企业各个方面的运营信息传递得更快、资金流更加通畅、业务管理更加规范和便捷。这是十分庞大的工程，对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团信息技术方面的人才还不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以 “领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。 伊利要将这套系统应用在有效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上的脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的大量的订单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据订单的内容决定应该分配到具体相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。举例来看看业务流程的改变，在实现了新系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的订单都将放到网上接受区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部;而在过去，身处异地的大区经理无法做到审批。也没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据可参考。随时有单随时处理，不受时空限制，完全避免了人为因素可能造成的延误等后果。 这样从一定程度上解决了两个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了;其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收而“争斗”的问题，系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。 库存管理实施网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。采用伟库网上管理软件的库存系统模块，伊利运营链上的各单位均可通过系统的运行中心，根据不同的权限了解随时的销售和产品库存情况，譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。软件的功能在于理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它实现工作流的整合和完善。伊利希望通过这套系统建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。 四、特派“专员” 问题最终还是归结成了人的问题，而人的问题还是要由人来解决。 伊利在实施这套库存销售管理网络系统过程中遇到了许多问题，主要来自于原来各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。因为在实施了此系统之后，原先一些不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理系统中被取代。对于伊利来说，将整个系统的开发与实施外包后，技术实现基本上不成问题，而真正成问题的就是如何协调关系，让所有的人都按照规范的程序办事。为此，伊利高层特派了一个“专员”——伊利集团全国数据中心主任付冲来做这件事情。 付冲在伊利已经工作了5年，而且在这5年间，他的足迹踏遍了伊利几乎所有的部门，老总派他出任这个总指挥或者更确切的说是总协调人的角色，可谓用心良苦。付冲自己也承认：我本身不是做技术出身的，让我去指挥实施这套系统，我干不了，我的任务就是协调好关系，让大家都按照制定好的统一规范的模式和流程来操作。 五、小结 伊利的这套系统已经开始运行，其分布于全国20多个市的分公司都已经可以通过网络进行业务运作，系统运行十分正常。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布(以便商品调配)，各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。 看来，传统企业的信息化建设工程真的是一项要伤筋动骨的工程，不仅是对于传统企业，对于承接工程的IT企业来说，都同样需要做大量的工作。对于传统企业，需要足够的变革勇气、完善的规划、专业的人员、充足的资金;对于IT企业，需要充分的调研，深入到企业中了解其业务模式和流程，了解企业的需求。中国企业的信息化和电子商务嚷嚷了两三年，但似乎一直处于曲高和寡的状态，此次伊利集团的分销及库存系统的改造工程及其已经开始部署的网上管理平台，又一次将这个话题重提。但是，这一次，真的希望能够通过对伊利在库存分销系统改造的过程具体分析描述，给其他的传统企业以更直观、更具体的启示，与伊利一起走出信息化建设困惑的“黑洞”。