ERP项目风险控制的环节很多，这篇文章的重点是讲实施中的风险控制，在项目实施过程中，无论对于甲方或乙方，都存在着风险，但是如何确保项目的成功，取得双赢，项目经理对项目风险的管制，显得尤为重要。
我很喜欢《亮剑》这部电视剧，非常佩服李云龙逢敌必亮剑的精神，有些话很经典，例如：“兵熊熊一个，将熊熊一窝，”这句话说了一个很浅显的道理，就是一个团体，为将的重要性，对于ERP项目来讲，项目经理对风险的控制，居于首要的位置。
ERP项目风险很多，如公司高层全力支持，软件选型，顾问公司选择，企业期望值太高等都是项目风险。但是，项目合同签订后，ERP实施风险从投入上来讲，主要包括两方面，一方面是实施企业的风险，因为一个企业实施ERP，需要投入大量的人力，物力，财力;另一方面顾问公司也要投入大量的资源成本。既然双方都面临风险，这就需要双方合作化解共同面对的风险，而顾问公司拥有专业的知识和业务能力，丰富的项目实施经验，ERP项目实施的成功与否，主要取决于顾问公司对项目实施风险的控制，项目经理对项目风险的判断和控制要有前瞻性，所以我这篇文章主要是讲顾问公司对项目实施风险的控制。
ERP项目风险如何来控制?任何ERP项目，由于其所处的行业，环境，阶段等特点，会导致项目风险各不相同，没有统一的风险模式，ERP经过这么多年的发展，各ERP系统都有自己的方法论。例如， Oracle的方法论(Oracle Method)是一套建立整体解决方案的方法，由AIM(应用系统实施方法论)、CDM(定制开发方法论)、DWM(数据仓库方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。但是，这只是方法论，是个普遍性的概念，而在实际项目工作中，由于实施对象不同，很难有具体的风险量化数据和风险数据模型，我从以下几个方面谈谈项目实施风险控制。
《礼记•中庸》中说：“凡事预则立,不预则废，”这句话的意思就是说做事有准备有计划才能成功，没有计划没有准备则会失败。所以我把项目计划放在风险控制的首位，必须以计划为主线，它是项目前进的指路明灯，计划制订要注意它的可操作性，项目经理根据计划管理的需要，分层次制订项目计划，一般有总体计划，月计划，周计划等，项目经理根据总体计划的时间跨度和实施内容，划分为几个重要的项目节点，关注每个重要节点的完成情况，通过计划发现项目的风险。
在项目实施过程中，项目范围和进度是影响项目成败的重要因素，这两者是相辅相成的，项目的范围决定项目进度，如果项目实施的范围大大超过合同的范围，一方面会导致顾问公司的成本和风险增加，另一方面也会使项目进度推迟。当然，项目合同约定的范围和实施的内容不可能完全一致，很多客户的观点是功能做得越多越来好，个性化开发越多越好，我只要打开系统，什么事情都可以完成。事实证明并不是这样的，ERP系统需求要有全局观，需求是要根据公司的业务作相应的取舍，这正如一个人吃东西，选择最适合自己身体的吃法，并不是吃得越多越好，项目经理要经常给客户灌输这样的思想，顾问对需求的控制是企业管理的需要，而不是顾问公司成本的需要。最理想的就是围绕合同内容在可控的范围内作上下波动，因为软件的特点之一就是弹性大，不像工业制成品，有具体的标准可量化，完美的项目范围，正如屈原的学生宋玉在《登徒子好色赋》中这样描写美人东家之子，“增之一分则太长，减之一分则太短;著粉则太白，施朱则太赤”，项目范围控制得好，不仅仅是项目管理上的巨大成功，而且可以当作一种艺术来欣赏。
项目进度是项目计划和范围的具体表现，对项目进度的掌控要注意一点，里程碑式的进度尽量不要推迟。特别是一些标志性的重要阶段，如调研，方案、上线和验收等阶段，每个阶段结束要做项目汇报，通过阶段汇报，意味着前一个阶段的结束和下一个阶段的开始，同时也意味着按阶段回款的条件成熟。
在项目实施过程中，由于工作的对象，内容和业务各不相同，这就决定ERP项目是一个团队的工作，项目经理要管理好这个团队，就必须要明白这个团队包括哪些人，ERP团队不仅仅是顾问公司的顾问和技术人员，至少还包括客户的公司高层领导，项目经理，关键用户等。团队管理要注意两个方面，一是团队内部人员稳定，二是团队内部要多沟通，内部意见一致，不要一个团队你做你的，我做我的，做出来的东西不能整合在一起，如果项目内部都没有形成统一，对外开展工作时就会被动。正如有些人对修身，齐家，治国，平天下感到困惑，认为管好了一个家，为什么就有能力治理国家，其实中国的家在古代是宗族式的，宗族长各方面都是无可挑剔的人，能管理好家当然能治理国家，这句古话引用到项目管理，能管理好项目团队的人，管理这个企业是没有问题的。
风险是在实施过程中出现的，不是所有的风险都有很明显的判断，风险都有一个从量变到质变的过程，这就需要项目经理有一定的风险判断能力。因为对一个企业来讲，实施ERP是一个全新的事物，ERP不仅仅是一个系统软件，而且在管理上是一个重大变化，项目经理需要对这个企业进行全面了解，例如这个企业的文化，执行力，关键领导和岗位，甲方人员的配合与否等等。人是活的，软件是固化的，软件最终要靠人去用，ERP系统外的因素对项目的顺利实施影响很大。如果企业出现一些抵制情绪的人员，这类人有一个很明显的特点，就是最喜欢说与项目无关的话，专挑项目组的毛病，不执行项目任务，不做实事，喜欢推责任，而且会把问题无限放大，会导致你的项目很难开展下去。针对这样的情况，项目经理首先要能布局，在布局前，要先了解这类人的情况，例如，他直接领导态度如何，了不了解这个情况，怕不怕直接领导，做事能力如何等等，有了解才能做针对性地处理，要以静制动，不配合做事情或做不好，项目经理就要造势，造势的方法很多，例如每周会议上要说，让其他的人都看到问题在哪里，要特别强调对项目其它工作的影响，邮件抄送领导或执行奖罚通报等措施。做任何事情都要讲究策略，布局就是为了造势，只要势一起，功到自然成。
顾问也不能一意孤行，要听取多方面的意见，对意见和建议要加上自己的判断，一定要从业务和专业性的角度来分析问题。不要认为这样也行，那样也可以，正确的意见要合理吸收，取其精华，去其糟粕，做决定时要展现顾问的气势，做到言必行，行必果，一个项目的需求控制点还是在顾问。
ERP项目风险的预期结果具有很大的不确定性，但是对于项目经理来讲，要具备识别风险、衡量风险、管理风险的能力。何时写风险评估报告，风险报告如何写，都有很大的技巧和方法，写项目风险报告有两点一定要注意，首先，风险描述要清晰，其次，风险导致的后果一定要列示清楚，不要说可能的字眼。例如，有个企业由于购买服务器推迟二个星期，后续安装，调试，培训都受到影响，顾问公司的风险报告中这样说，由于推迟购买服务器有可能推迟后面的项目计划，客户方看到这个风险报告后，回复说，这只是个可能，你加班这个可能性就不存在了，本来是个风险报告，会导致实施成本增加，由于有词不当，变成你自己去处理。
ERP系统上线后，要建立相关的ERP系统管理制度，以关键用户为主，顾问为辅的原则解决上线后出现的问题，对出现的问题作记录和跟踪，顾问做好知识转移的工作，经过一段时期的平稳运行，顾问公司逐步地撤离项目组。