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项目进度管理中的隐性知识
在已有的文献中,关于项目进度管理理论和方法的研究已经很多。但是在具体实践中,仅仅具有这些言传性的知识是不够的。因为这些知识提供的是一般的原理。在用于具体实践中的时候,还要根据具体的主客观条件加以选择、综合与灵活处置。特别是项目的一次性特点和独特性特点,使得它的进度管理更不能一切都按照成规办事,而需要有独立的抉择和处置。这时候,包括经验、直觉、洞察力在内的隐性知识将发挥重要的作用。
项目进度管理中的隐性知识是指存在于项目成员和项目团队中,高度个性化和情景化、难以表达和沟通,是一种主观的、基于长期经验积累的知识。在现实中,项目进度管理中的隐性知识通常表现为进度管理的经验、技艺(能)、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、团队默契、团队文化等。
1 进度管理中隐性知识的分类。本文根据隐性知识存在的主体不同,可以将项目进度管理中的隐性知识分为个体隐性知识和项目团队隐性知识。
(1)个体隐性知识。是指项目成员在项目进度计划制定阶段,分析进度的影响因素、项目实施条件、可能存在的问题以及做出决策过程中所表现出来的洞察力、判断力、预见性以及决策能力等;以及在项目进度控制阶段,项目成员在分析项目进度情况、进行项目进度协调过程中所表现出的经验、直觉、灵感和技艺等。个体隐性知识是个人长期创造和积累的结果,它存在于所有者的潜在素质中,与所有者的性格、年龄、经历、修养等因素有关。这些知识广泛存在于项目实施的一线员工中,
(2)项目团队隐性知识。是指项目成员由于彼此紧密地互动和沟通,通过模仿与练习、感悟和领会,形成彼此能够意会却不可言传的知识。它表现为团队所掌握的技艺、操作流程、团队文化以及团队成员的默契和协作能力。
2 进度管理中隐性知识的特征。
(1)项目进度管理中的隐性知识只有在使用过程中才能被激活。人们往往意识不到所拥有的隐性知识,只有在完成项目的过程中,通过不断地思考,才能挖掘其大脑中的隐性知识。并使这种隐性知识逐步明晰化。在完成项目任务的过程中,项目成员之间必须进行沟通,彼此交流所思、所想,促进隐性知识的共享,才能保证项目进度目标的实现。
(2)项目进度管理中隐性知识的发挥受个人主观因素的影响较大。项目成员个人性格、经历、修养,以及所处的环境等对个人隐性知识的发挥具有重要的影响。例如,在一个轻松愉快的工作环境下,员工隐性知识的发挥效果要好些;相反,比在一个沉闷、没有活力的工作环境下,发挥效果要比较差。
(3)只有不断交流,才能实现隐性知识的动态发展。每个人的隐性知识都不可能完全正确、完善,只有在交流中才能发现不足,得到改善,同时才会有新的隐性知识产生。
(4)项目进度管理中的隐性知识难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享,是没有被编码和格式化的知识。这些隐性知识难以用数字、公式和科学法则来表达,也很难用文字、语言来精确表述,交流与转化速度相对较慢,在一定程度上具有独占性和排他性等。
二、隐性知识的管理框架
隐性知识通常是组织中最具有价值的知识,但其极易随着时间的流逝、环境的变化、人员的离职而造成流失。在项目进度管理中,要重视隐性知识的挖掘和利用。项目进度管理中隐性知识的管理就是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍,创造一定的条件和环境,促进隐性知识的充分利用和有效转换,达到进度有效管理的目的。项目进度管理中隐性知识的管理框架如图1所示。项目管理中隐性知识的管理要做好以下关键工作:(1)隐性知识的激活与利用;(2)隐性知识的转换;(3)外部知识的吸收。
1 隐性知识的激活与利用。项目进度管理过程中,隐性知识只有被激活利用才能发挥功效,否则,这些隐性知识只能停留在项目成员大脑内或项目团队之中,对于改进进度管理没有作用。项目管理者要采取措施,激活存储在团队成员头脑中和团队组织中的隐性知识。这些措施包括:(1)建立激励机制,鼓励团队成员积极思考,充分调动其隐性知识的应用;(2)建立员工交流的平台,交流能够激发灵感,激活员工头脑中的隐性知识;(3)培养适合隐性知识应用的环境,使团队员工愿意运用其隐性知识。
2 隐性知识的转换。项目进度管理中的个人隐性知识和团队隐性知识,需要不断地转换,才能实现知识的创新和升华;否则,这些隐性知识的生命力会很短暂,最终将被淘汰。通过知识转换,个人隐性知识被内化为组织知识,同时团队员工也将获得创新的个人隐性知识:通过知识转换,项目团队隐性知识不断积累,形成团队文化,提高了团队成员之间的默契性。
由于隐性知识的固有属性,使得项目进度管理中隐性知识的转换存在一定障碍。这些障碍包括项目团队的人际关系、团队文化、团队利益,以及项目目标任务、团队激励、共享技术条件等,这些因素对项目进度管理中隐性知识的转换效果都会产生影响。
关于知识转换,日本学者Ikuiiro Nonaka提出的SECI模型是最具影响力的知识转化模型,他提出了企业内部以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识互相转化的知识创造螺旋模型(SECI),该模型认为,企业内部知识起源于个人的隐形知识,通过社会化(Socializations)、外在化(Ex,temalization)、整合(Corabination)和内部化(Internalization)四个过程,逐步从个体知识上升到团队知识,再上升为组织知识,构成了知识创造的螺旋式上升。
3 外部知识的吸收。虽然项目进度管理中的隐性知识可以通过项目团队内部转换,实现知识创新和积累。但是,在一个开放性的社会里,仅仅依靠项目团队内部的知识创新是远远不够的,项目成员必须与外界不断交流,重视外部知识的吸收。
项目成员可以通过交流与共享等方式从外部获取一些为项目进度管理所需要的隐性知识,如“借用外脑”、引进关键智力人才、购买技术诀窍、交流管理经验和价值观念等。项目团队除了应有一套应对内部成员隐性知识的激励机制外,还应该有海纳百川的谋略和胸怀,积极吸收外部隐性知识。在同一行业范围内,一个项目团队所拥有的专家是有限的,他们所拥有的知识也是有限的,因此,在能力允许的范围内,项目团队应通过物质和精神等多方面激励方针,大量引进国内乃至世界一流的专家、学者,鼓励他们直接与项目其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识。
三、支持环境
项目进度管理中隐性知识的有效管理离不开良好的支持环境。
1 激励机制。项目团队应从物质和精神两方面,建立高效的综合性激励措施。激活项目进度管理中的个人隐性知识,并使其在进度管理中充分发挥作用:鼓励团队成员进行隐性知识的交流、转化、共享和创新,实现隐性知识在团队内部的转换;同时,要鼓励团队成员积极与外界交流,促进外部知识的引进吸收。
2 项目组织结构。项目的组织结构对项目进度管理中隐性知识的管理具有重要影响。项目组织结构的建立,应有利于隐性知识在项目成员之间的交流,有利于隐性知识的创新和转换,同时在项目组织中形成学习的氛围。要成功地实现项目进度管理中隐性知识的管理,项目的组织结构设置必须要能突出体现知识管理的理念。
3 组织文化。隐性知识是深藏于人们头脑、心理和行为之中的抽象性、逻辑性、经验性或技能性的知识,因而其共享和传递是无法通过外力实现。它是非强迫性的,更具有人性化的特征。组织文化能够决定隐性知识管理的成败,如果项目成员对于分享与合作持开放、信任的态度,隐性知识管理的推动就较容易取得成功。项目组织要重点建设组织的知识共享文化和知识学习文化。项目管理培训
强调建立项目组织知识共享文化,实质上是营造一个知识共享氛围。组织知识共享文化的建立并不是一蹴而就,而要通过相当长的时间慢慢渗透到组织中去,只有当知识共享的意识逐渐渗透到员工的日常工作中,才能说组织已形成知识共享文化。建立项目组织知识学习文化,就是鼓励项目成员加强学习,促进新知识、新文化的吸收。
4 信息技术支持。信息技术是项目进度管理中的隐性知识管理的重要工具。信息技术可以为项目成员提供交流的平台,加速隐性知识的发掘、形成和转化:可以将转换后的知识保存在数据库中,有效地实现了知识沉淀与共享。
这其中用到的信息技术可能包括视频会议、网络论坛、实践社区、智能代理、知识门户等,从而能够有效地克服隐性知识管理过程中的种种障碍。例如。微软公司开发了一个以人为导向的、称为“知识地图”的专家系统,通过它员工可以迅速找到拥有某种隐性知识的人员或部门。
项目进度管理不仅要运用显性知识,更要重视隐性知识的应用。项目进度管理中存在大量的隐性知识,有效地管理这些隐性知识对项目进度管理具有重要的意义。本文在分析项目进度管理中隐性知识特点的基础上,构建了项目进度管理中隐性知识的管理框架,并对相应的支持环境进行了分析。