项目上线要随机应变
【摘要】：近年来许多公司为了成为行业中的领头羊，投巨资建立IT系统，并坚信这会带来丰厚回报。但结果经常是希望破灭，辛苦工作只换来失败。一半以上的投资是投资于所谓"成套信息技术"，或者是可用于整个企业业务流程的信息技术，而不是针对单个工作任务的技术。
多方面的案例研究表明，新的IT系统中有30%-75%没有达到预期，没有产生明显的利润，没有改进工作流程或带来组织结构上的新变化。在某些情况下，结果甚至是灾难性的。举例来说，耐克公司曾花费数亿美元开发一个系统来预测销售，但结果非常不准确。好时食品公司，因为在主要零售商那里没有储备足够的糖果而错过了万圣节的销售旺季。FoxMeyer Drug公司之所以申请破产，至少有部分原因是因为ERP执行过程中出了问题。
出现诸如此类的失败，并不是因为技术上有错误，也不是因为没有人给管理人员提出好的建议。不管是学者、顾问、IT系统提供商，还是管理人员本身，都做了认真的研究，为执行过程中可能出现的问题提出了许多有效的指导意见。这些指导意见也并没有被忽视。大多数执行人员都清楚地意识到IT项目实施是一项大工程，有很大的风险，因此他们阅读书籍、参加会议和培训班、雇佣专家，一直在努力寻找最佳的实施方案。
一项研究表明，问题归根到底是出在管理人员身上，当他们实施一项新的成套信息系统时，通常遵循一成不变的规则，认为在任何情况下，这些规则都是适用的(参见副栏《管理IT项目的基本规则》)。
问题是这些规则假定所有的系统实施本质上是相同的。也就是说，它们只是一些无差别的发现和结论，而不是可以帮助实施特定系统的综合方案。负责实施的经理要辨别哪个结论在什么情况下可以用，为什么可以用。
管理人员不需要再听什么金玉良言，他们应该做的是在处理事情时区别对待，因为外部环境的变化决定了每个IT项目的实施都是不同的，每个项目的实施都埋有隐患，这样就会使项目的效用出现偏差，减少项目的投资价值。
基本规则带来五大隐患
遵循基本规则来实施项目时，隐患就会突然出现。不管管理人员如何努力，五种隐患一定会出现：惰性、错误定义、误用、弃之不用。
惰性是主要的肇事者。尽管所有人都认为实施项目是一个很好的想法，但在执行过程中缺少时间表和决断力。这种情况很容易被发现，比如项目实施没有设定一个截止日期，项目日程表老是往后拖延，项目投入使用的日期也是遥遥无期。惰性的代价是非常昂贵的。尽管什么结果也没有得到，员工和顾问的工资还是要支付的。
有许多因素使惰性拖延项目实施的可能性增多。一个因素是在同一时间内引入过多的新系统，比如说一下子引入整个ERP系统。另一因素是项目本身的复杂性。当一个新系统影响到企业中的多个部门时，惰性也会随之增强，因为他们害怕新系统的实施会危及到他们原来在企业中的地位。他们自然会在项目实施中消极怠工。
第二个隐患，当人们对项目如何实施或是否有必要实施等问题有不同看法时，抵触就产生了。和惰性一样，缺乏执行日程表也会使得抵触更明显。但是惰性和抵触很容易区分，因为抵触是以争论为标志，对项目有着公开的或隐藏的敌意，采用各种政治手腕进行争斗，为保住自己的势力范围而寸步不让。
第三个隐患是错误定义。当一个项目被错误地定义后，项目可以在技术层面上很成功地实施，但是对改进企业业绩没有任何作为。当企业外购IT技术来改进业务流程模板时，也会引起错误定义。用户化的模板会变得不稳定，同时对其他相关的模板产生负面影响。
第四个隐患是误用。如果新系统的使用者对新技术一无所知，系统本身是个全新的系统，系统涉及到企业中的多个部门，或涉及到不止一个企业，误用的情况就可能产生。
弃之不用是一个更微妙的隐患，只有当人们有自由决定权才会出现，也就是说，使用新技术失败并不自动危及到其他任务或项目的执行。如果人们有这个选择权，他们当然不会采用新技术，尤其是当新技术影响到其核心业务时，或新技术过于先进时。
企业领导人不应无区别地对待不同的系统实施，而是应开始考虑他们可能要面对的隐患，并且制定对策来解决问题。以下是需要管理人员做出选择的五个主要领域：
●项目所处的水平(最高影响到企业的哪个级别)
●最有利的管理方式(是从上到下的贯彻执行还是协商决定)
●项目的规模(只是局部的还是全面铺开的)
●项目时机的选择(是循序渐进还是一步到位)
●企业准备的程度(是基本型的还是充分型的)
项目领导：高层还是非高层
为了避免出现惰性和抵触的隐患，项目经理和项目支持者位高权重是很重要的。有权做出重要决策的人应当可以保证项目的顺利实施。如果缺少这样的权威，企业中有不同既得利益的团体就可能会在项目实施过程中，采取保守态度(惰性)或者坚持顽固立场(抵触)。利益团体越多，出现上述一种或两种隐患的可能性就越大。
在这种情况下，一个有效的办法是在所有相关团体之上选择一个人来管理项目。也就是说，项目的最终决策者是比所有相关团体成员级别高的人。这也是思科公司克服惰性隐患时采取的办法。在实施ERP时，由首席信息官(CIO)和主管生产的副总裁牵头，直接向董事会负责。高级别的领导人保证了公司在不到9个月的时间里就完成了全套新系统的实施，按工作量来算，这是非常快的速度了。
思科公司的例子是否意味着所有IT项目都需要高层领导的介入呢?当然不是。当项目只涉及到企业中的某一个团体时，可以在团体内部得到解决，而不需要高层管理人员的介入。销售自动化改造就是这样一个例子。
管理风格：指令型还是协商型
不管他们的级别如何，项目执行人都可以选择如何开展他们的工作。他们可以采用自上而下的、铁腕风格的管理方式(指令型的管理风格)或者是建立在全体参与基础上的，自下而上的管理方式(协商型的管理风格)。大多数经理人两种都采用，但区别运用是很重要的，因为每一种风格只在某些场合下适用，而在另一些场合下就不适用。
指令型风格适用于像IBM、Tektronix和Harley-Davidson那样的大公司。在这些公司，公司的业务并不是很复杂，员工对IT业务也很熟悉，公司的管理风格也是命令型的，员工对采用新系统没有发言权。
但至少在三种情况下，采用指令型风格是个坏主意。第一，当新的业务流程系统非常复杂，或有可能出现错误定义时，过快地决定系统结构或不听取更多意见是错误的。第二，如果采用新技术不是强制性的，铁腕风格会增加弃之不用的危险。第三，如果项目涉及到不止一个企业，就不可以采用指令型风格，很简单，大多数企业都不愿意让其他企业的人来决定自己的IT项目。
在这些情况下，必须采用协商型风格。项目领导人必须把所有应用者团结在一起，逐步推进项目，听取所有人的意见和寻求他们的支持。这种风格在Alibris运用得很好，这是一家帮人寻找旧书、绝版书的网络公司。
一个受人尊敬的图书商，利用其行业背景知识和关系网说服一群书商与他签订合约，共同创建了Alibris。当需要更新技术或改变业务流程时，Alibris都会向客户咨询，解释改进的原因和改进带来的利益，然后在顾客意见反馈的基础上做出修正。和Amazon一样，Alibris同样也会考虑和大客户的意愿保持一致。Alibris从一开始就认识到，自己所掌握的资源只是很小的一部分，只有依靠所有客户的参与，共同协商，才能取得成功。
项目规模：局部还是全面
项目执行经理一个最有效、最直接的手段是决定项目实施的范围。一个项目的实施范围可以按部门划分(是否把销售部和市场部包括进来?);按地理区域划分(是否应把拉美地区包括进来?);或是按技术划分(是否把数据库包括进来?)。经常能找到理由将项目的实施范围扩展到整个企业：比如上大项目可以使企业出现天翻地覆的变化，改进更多的业务流程可以使企业的利润翻番。
但是，当惰性、抵触和错误定义等隐患可能出现时，项目领导人必须考虑缩减项目的规模。越是小型的项目就越灵活，越少可能引起内部争斗，出现技术错误的机会越少。
如果可能的话，最好是在项目上马之前就缩减项目规模，但在实施半途中再缩减规模也是有效的。几年前，医疗设备生产商Becton Dickinson发现项目实施已陷入泥沼，主要是因为惰性，部分原因是有抵触现象。公司领导人检查回顾了整个项目，决定将一些站点、功能和模块排除出去。此后，项目执行团队更能集中精力于剩余的项目，而且发现在公司里推行项目也要比过去容易得多。随着规模的缩小，项目的进程也就出现一个转折点。
执行进度：分阶段还是一次性
在一定条件下，管理人员有很大的自由度，他们可以延长或压缩时间，推动项目向前或追溯项目，将一个大型项目的实施过程划分成许多小阶段。目前进行的大项目几乎没有一蹴而就的。
许多项目实施是经过一系列的阶段，每一阶段根据不同功能、部门或地理区域来划分(有时是将这三项合并考虑来进行划分)。正确划分阶段可以对项目起到正面的推动作用，因此可以避免弃之不用，但是它最大的长处在于能有效避免错误定义。
按阶段循序渐进能使企业在项目推进过程中不断获悉哪些部分运行良好，哪些部分有问题，通过对IT和业务流程的重复检查，及时发现前面所犯的错误并进行改进。1990年代末，耐克公司从i2 Technologies公司买进SCM系统时就犯了操之过急的毛病。耐克公司很快就发现系统预测的准确度非常低，同时造成了有些产品生产过剩和有些产品生产不足，供不应求的问题。
此外，耐克公司还发现一些生产订单在系统内被重复统计，而另外一些订单却被遗漏而没有生产。2001年，耐克公司抱怨因为系统软件方面的问题，导致销售额下降了1/4，总数达1亿美元。但是i2公司却指责耐克公司没有采用原先软件中的业务流程设计，而对软件进行了重大修改，对供求计划编制软件做了不适当的改动。
这两家公司对于系统出现的问题没有达成一致意见，但是很清楚，这套系统程序非常复杂，而修正软件模块以满足耐克公司的需求是系统唯一的功能要求。正是因为项目执行过程中出现的这些特点，使得错误定义成为一个真实和潜在的隐患。
除了分阶段推进项目之外，还可以选择一次性将整个新技术引入到企业。只有当错误定义、误用和不用等隐患不严重时，这种方式才是有效的。举例来说，几年前，产值达44亿美元的磁盘驱动器生产商昆腾公司，就一次性地将ERP系统在整个企业投入运行。
当机立断并不是要在"一次性"和"渐进性"两种模式间做出非此即彼的选择。管理者应该有判断力来判定每一步需要向前走多远，是选择一系列小规模的、多阶段的进程，还是规模较大、阶段较少的进程。一般来说，大踏步前进可以避免出现惰性，而小步走可以避免错误定义、误用和不用等隐患。因为ERP的实施易受前两个隐患的影响，所以最好采用大踏步前进的方式。而SCM的实施易受后三个隐患的影响，最好是采用小步走的方式进行。
准备工作：基本还是充分
当然，有些准备工作是必须要做的，员工们都应该知道要引进新的系统，要学习如何使用。但除了这些最基本的准备工作外，根据不同需求，准备工作也大不相同。比如说，如果系统末端只是些日常事务和外围的在线业务流程处理(比如办公用品管理或差旅费用报销管理等)，同时这些是面向熟悉IT业务的员工们的。误用在这些情况下不大可能出现，而且可以采用强制性命令来避免出现不用，这样在企业中推行新系统就不会很困难。
但是多数情况下，需要做充分准备工作来应付的隐患主要还是"误用"和"不用"。必须做的准备工作包括：在项目执行过程前和过程中都要向员工强调引入新系统的意义，当员工的积极性被调动起来后培训员工使用新技术，帮助建立桌面系统以及在系统导入的后期做好各种支持工作。
惠普公司加州分厂以全面的企业信息系统代替原来分散化的信息系统后，企业工作任务出现了重大变化，独立性也大大增强。尽管公司员工都是使用计算机的老手，但是项目领导人认识到还是有可能出现误用的情况，因此花大力气做好准备工作。值得注意的是，在新系统正式运行之后，他们还提供各种支持，项目执行组的专家们现场回答员工提出的各种问题，帮助他们在新的运行环境下进行操作。
另外，一定水平的培训也总是必不可少的，但是项目领导人必须慎重考虑何时将资源交给员工去享用，同时考虑其他因素，保留部分资源。
虽然许多公司在企业内部系统或商对商系统方面已经经历了挫折，但是通过技术提升来改进业务流程的变革趋势却远没有结束。企业将继续以新的IT系统来取代旧的系统，整合旧系统，以使他们的业务更加自动化、流线化，进一步提高业务水平。但是，除非项目领导人抛弃通用规则，把每一个项目都独立看待，否则，IT系统的转化过程将始终伴随着灾难，充满了失败和失望。