【摘要】：富美家公司将其成本削减计划的重点放在了对流程的改进上，结果它不仅获得了数百万美元的成本节约，还一举改变了员工之前的怀疑态度，令他们积极投入到企业的变革中。更重要的是，在项目结束后，企业的改进行动依然没有停止，绩效不断更上一层楼。
富美家公司(Formica Corporation)的新任CEO瑞迪克(Frank Riddick)不仅仅以成本数字的降低来衡量公司成本削减计划的收益。2003年初，他着手重整富美家在北美的制造供应链、分销网络和产品组合。在计划开始执行后的十个月内，按贴现值计算，富美家已经节约了750万美元的成本。仅在2003年12月，与上年同期相比，公司便节约期间费用50万美元。
在董事会改善经营绩效和吸引新的资金的要求下，瑞迪克的管理方法从一开始就是“通过改进来削减成本”，而非千方百计地一味追求成本数字的降低。“是的，该计划已经为富美家节省了数百万美元。”瑞迪克说，“但更重要的是，它带来了更有效的资产利用、更出色的市场表现和更优良的运营控制。我们不仅在节省金钱，而且也确实使业务运营渐入佳境。”
为使北美的三家生产基地发挥最大效益，瑞迪克认识到需要一项切实可行的计划。尽管认识到了需要采取行动的领域，但却缺乏内部资源，于是富美家选择了IPM公司来设计和推动这一新计划。IPM将战略咨询与专业项目管理技能相结合，来帮助富美家促进计划的实施。
IPM公司总裁兼首席执行官帕尼科(C. Richard Panico)将这次挑战看作是运用自身在业务流程优化方面的经验和项目管理方法，来影响富美家的方方面面的一次机会。
IPM公司首先针对富美家的制造、仓储、分销以及市场营销和销售运作展开了一次全面详尽的研究，以识别增加利润、提高产品质量和改进客户服务的机会，这个阶段被称为“起步阶段”。在八个星期里，它搜集了有关富美家的三家北美制造厂和七个分销中心的工厂生产能力、技术能力和现行成本的详细资料，并通过对业务单元和地点的比较分析来确定实际的产品销售成本。其他的资料则用于优化产品线和产品组合，使产品的产量、利润率和预测销售额趋于合理。
据瑞迪克称，IPM公司缜密精确的分析使富美家决定走向成本节约的变革之路，并将成本节约作为整项计划的最关键部分。他说：“在我们实施计划之前，没有以客观的方法来分析这些详细的资料。”当资料分析结果呈现出来以后，关于公司所需要做的一切都毫无疑问了。当时，惟一的问题便是“怎么做”。
实际上，仅是确认问题之所在，并不意味着问题的解决已指日可待。帕尼科指出：“公司往往没有理解所需做的事情背后的价值，甚至没有建立做这些事情所必需的业务流程。公司必须阐明变革对业务的影响。它们必须有方法来衡量，变革是否将在一个合理的时间框架内发生。”
赢取员工的投入
继起始阶段的分析之后，IPM公司为三个地区制定了一项依次推进的计划，要在一至两个月的时间框架内，从当前状态到过渡状态，再到目标状态。在IPM公司项目计划和执行经理雷多斯基(Larry Radowski)与四位全职项目经理的领导下，富美家的全体员工，从公司的管理层到核心项目团队成员和辅助人员，均齐心协力来实施此项计划。虽然进度表极具挑战性，但是，所有团队均如期达到了每个重要目标的最后期限要求。
制定战略是一回事，但执行战略完全是另一回事。而对一家刚刚从破产和解员遗留的阴影中走出的企业，尤其如此。“执行的过程虽然困难，但也是美好的。”瑞迪克说，“我认识到项目管理的一项优势在于大家每时每刻的投入。IPM公司与我们的团队在工作中携手合作，而不是一时走了，一时又带着计划回来了。”
在执行计划的过程中获得的帮助，增强了团队按期实现预期目标的能力。“严格的工作纪律和勇担责任的风范消除了富美家的员工对我们的一些怀疑，他们原本认为我们仅仅是一家带着虚幻的宏大计划而来的咨询公司而已。”雷多斯基说，“许多员工以前从未被邀请参与解决方案的制定。我们来了之后不得不促使员工之间的讨论，并使之相信这项解决方案对于改进公司的业务是有效的。他们看到我们真的是在很务实地想办法，并没有拿着理论和数学模型来吓人。这赢得了他们的心。”
“他们开始重视那些组织良好的会议，这些会议有目标和结论，并有跟踪管理的后续工作。”雷多斯基说，“我们对按时完成任务给予高度评价。它成为期望的一部分。工作流程变得透明了。而且当他们看到所取得的进步时，会由衷地赞赏，这进而又增强了项目执行人员的工作动力。人们开始从不满中走出来。他们会说‘这儿得做些改进了!’到最后，我们告诉他们这就是项目管理。然后他们答道‘真的吗?我喜欢。’”
项目经理们无疑也会迅速分享到成功的喜悦—在几星期而非几个月内，让员工意识到自己是公司积极变革的一部分，从而调动他们的热情。这种活力在富美家继续保持着。“IPM公司对许多事情提出了挑战，促使人们一起讨论，一起工作。”雷多斯基说，“现在，即使置身于最初计划之外的、最持怀疑态度的雇员也在积极主动地工作。”
挑战文化上的阻碍
除了数百万美元的成本节约，富美家还获得了许多难以量化的收益，它们昭示着公司美好的未来。“我们进行了许多文化方面的变革，这才是最困难的部分。”瑞迪克说，“IPM公司是帮助我们公正和客观地应对现状的催化剂和推动者。士气已得到显著的提升。我们的员工目睹到公司在业务方面的投入，他们憧憬着未来。”
富美家已有九十年的历史，在它的现有模式下工作，IPM公司自身也面临着许多挑战。这包括要尽可能降低人们对职能分工的偏见并挑战各种观念，同时还要帮助创建团队。这些团队必须专注于通过迅速行动，从而达成项目的重要目标上，并为此积极努力。
帕尼科说：“我们公司接手这个项目时，发现这儿问题成堆，方向混乱，但是我们非常迅速地描述出对之进行改进所需达到的目标，以及这一目标是如何与它的长期目标相配合的。”
“如果他们一来就给我们拿出关闭工厂以节约资金的方案，就短期来看，这是最简易的解决办法。”瑞迪克说，“但我们会想，这会对公司带来怎样的影响?从长远来看，我们的业务会转好吗?我们会有一个运营得更好的公司吗?显然不是。”
与之相反，富美家在如何制定决策方面树立了信心，并且确信公司所走的路是正确。瑞迪克说：“我们提升了组织的能力，包括设计能力的提升和精通业务的专业人才的引进。我们还加强了运营，这要归功于IPM公司。”
公司员工的团队协作精神也发生了明显的改观。例如，在计划开始实施之前，运营、销售和营销部门各有各的办公区，“IPM帮助将这些部门整合成工作团队。像如何使产品的产量、利润率和销售额预测趋于合理这样的决策，尤其需要由这类跨职能团队来共同做出。”瑞迪克说，“现在，这个决策就是由运营、销售和营销部门共同做出的。”
取得可量化的收益
在项目启动后的八个月里，公司的不懈努力赢得了大约750万美元的成本节约。团队在继续密切跟踪并努力推进计划的实施，朝着最初预计的1,100万美元的目标前进。团队取得的最突出的成绩表现在以下几方面。
制造模式子项目：通过降低产品销售成本、优化产品组合、重新聚焦生产和仓储以最大限度地提高产能和效率，并同时降低营运成本，分享最佳实践以及改善资源利用，富美家的供应链流程得以从一种复杂、高成本的模式转变为一种简化、低成本的模式。
仓储和分销子项目：通过重新界定服务区域、引导客户到更邻近的分销中心，富美家优化了分销网络。既使总成本降到了最低，也减少了从订货到交货所耗费的时间。它还迁移了一家主要的分销中心，设计了新的分销中心来推行仓储管理方面的最佳实践，并因此而实现了供应率以及整体生产率的显著提高。
营销和销售子项目：富美家的产品线管理政策从以前的毫无章程转变为系统化、正式化，并建立了新的销售预测计划和激励计划。
实施这个计划的一个重要前提是：在不中断客户服务或不扰乱出货安排的情况下组织变革。仓储和分销子项目的一个显著收益在于明显降低了运营成本并改善了交货时间，这使服务时间成为富美家一个新的竞争优势。
尽管成本收益的大部分体现在制造供应链环节，但其实计划的所有方面是共同起作用的。雷多斯基说：“在产品线的管理上所做的变革最终会改善生产成本。通过使用合理的业务流程(包括新的销售激励流程)来管理产品组合的变化，企业可获取的收益最终会超越其在制造方面所获取的。”
实现持续的改进
除非公司从内部发生改变，否则企业文化上的变革就可能在顾问离去后不了了之。帕尼科说：“除了制定一个积极的计划，我们还必须在富美家内部打造一种同样积极的态度。我们需要赢得它的员工的信任，因为他们是变革的参与主体。”
在参与打造、领导和推动团队的整个过程中，IPM的项目经理们都鼓励团队的成员充分协作。“富美家的员工参与了项目的每个环节。”雷多斯基说，“我们不断要求他们针对我们所出具的数据和所推荐的措施提出质疑。当我们与他们一道工作时，他们开始把我们当作和他们一样的人，在富美家内部有自己的职能角色，而非胁迫他们的外人。”
“我颇为赞赏瑞迪克的先见之明，他洞察到真正能够促成转变的是人。”雷多斯基补充说，“他手下有一支希望能做出成绩的领导团队。他充满激情，不愿受制于种种束缚，并随时准备战胜它们。他勇于冒险并付诸行动。”
通过组织变革实现持续改进，这是富美家将获取的最终胜利。帕尼科谈到：“我们给富美家提供的不是一次性的“修补”方案，而是帮它打造了继续前进的动力。这样，在我们走后，变革与新流程不会中断，并会通过持续改善而变得更好。我们知道我们已经完成了自己的工作。”
瑞迪克对此表示赞同。“我们的员工能够遵循项目中使用的数据分析、讨论和项目管理模型，以继续确保决策的正确性并及时遵照执行。对我来说，关键是IPM完全做到了他们承诺要做到的事。分析是正确的，对我们很有帮助。子项目帮助我们节省了大量资金。而且这些项目都在按时进行。”
据瑞迪克称，富美家花在IPM公司所提供的服务上的钱在不到一年的时间里就达到了承诺的回报。这是最好的项目管理结果。