【摘要】：借助TDABC明确执行每项活动所需的时间，公司就能掌握每项活动的成本与效率。
相对传统的作业成本法(ABC)，时间驱动作业成本法(TDABC)更能为企业提供准确且可操作的经济情报。它使企业通过明确每一项活动的执行所需要的时间，而掌握到每项活动的成本与效率，而且知道活动执行时所提供资源的闲置能力的数量与成本。时间等式是其核心。
有一个金融服务公司，其客户超过300万，年营收达到20多亿美元，员工成千上万，且有200多个办事处。它想在月底结算那几天知道其客户、产品和分支机构的准确的损益报告(P&L)。再有一家全国性的零售企业，它希望旗下750多家分店的经理每人每月手头都有一份详细的存货单元(SKU)利润和亏损报告，其中每家商店都涉及45,000个存货单元，以及每月数以千万计的客户交易。
这些情况并非假想出来的。那些抛弃了传统的高成本、低效率、反应迟钝的作业成本系统，而以一种新办法取而代之的企业，的确可以做到以上要求。这个办法在我们的新书《时间驱动作业成本法》(Time-Driven Activity-Based Costing)中有详细介 绍。那家金融服务公司加强了定价和客户关系管理，同时消除了数亿美元的剩余产能，但是客服质量并没有打折扣。而那家零售企业的分店经理利用每月存货单元的损益报告，来调整存货单元的分类和空间分配，以适应当地顾客的购买行为，并进行人员配置模式的调整。
作业成本法(ABC)看上去是为公司获取准确的流程、产品和客户的成本信息提供了一个巨大的新机会。但因为在大公司里评估和维护ABC系统的费用太高，其许诺的大部分益处从来都没能实现。在一个关于管理工具的使用的调查中，作业成本法排名在中间名次以后，只有百分之五十的使用率。对于一个惟一能使企业深入了解产品、流程、服务和客户等的成本与利润的系统，如此低的使用率确实令人吃惊和不安。
了解TDABC
时间驱动作业成本法(TDABC)完全跳过分摊资源成本这个阶段，因此就无需把一个部门的成本分摊到其进行的各种活动上，也无需像传统的作业成本法那样调查员工的时间分配。它引进了一个新功能来应对采购、生产、销售、物流和客户服务等活动的多样性和复杂性，那就是时间等式。总之，时间驱动作业成本法把公司ERP和数据仓库系统上的在线信息与简洁、强大的业务流程成本的模型结合起来，从而生成详细的损益报告—分为交易、产品、客户、渠道和区域—即使是最复杂的企业有它也足够了。 应用时间驱动作业成本法评估每个部门或流程，只需要两个参数。一是单位时间所投入的资源能力的成本，二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数。
例如，一个客户服务部门每季度的总运营费用是56.7万美元。这笔支出中包括客户服务人员及其主管的工资、部门的信息技术和通信的成本、办公场地的房租等费用。
资源能力的成本率等于所提供资源能力的成本除以所提供资源的实际能力。
在这个例子中，所提供资源能力的成本是每季度56.7 万美元。为了评估实际能力，TDABC团队明确了实际执行工作时所需资源(通常是人员或设备)的数量。
假设该部门雇用了28名一线员工(这里不包括主管或支持人员)。每名一线员工每月平均工作20天(每季度60天)，并按每天工作7.5小时支付工资。每名员工除去休息、培训和教育的时间后，实际能力约为每季度22,500分钟(每天375分钟乘以每季度的60天)。因此该部门这28名一线员工的实际能力是630,000分钟。时间驱动作业成本法模型中第一个需要估算的，是所提供资源能力的成本率(每分钟)，现在可以很简单地计算为：567,000美元除以630,000分钟，即等于0.9美元/分钟。
一般来说，估计员工、设备和技术资源的实际能力就像上面的例子中所示的，是很直接的，虽然对于高峰期或季节性的能力需要特殊处理。 在多数情况下，TDABC模型需要估算的第二项内容，是执行每一项操作的能力，通常是时间。一些活动，如安装机器，发出采购订单，或处理客户订单等只要是需要大约相同的时间，在传统的作业成本法中，就会使用一个业务成本动因。而时间驱动作业成本法不会使用它，只是让项目组估计不同部门执行不同业务活动的时间。
这些时间的估算通常可通过直接观测或数据收集来获得。时间驱动模型对能力消耗的估算与传统作业成本法下员工主观估算得出的百分比不同，这个估计值是容易观察到且容易验证的。
那么再以数字举例，假设TDABC小组获取了以下与客户相关的三种活动的平均单位时间的估计值，具体如下：
处理客户订单平均大概需要8分钟，处理客户投诉平均大概需要44分钟，信用检查平均大概需要50分钟 。
对于这三种活动的成本驱动率，TDABC小组是通过把资源能力成本率与每一项活动的估计单位时间交叉相乘而得出的(见表一)。
你也可以把在传统ABC模式下该部门执行的三种客服活动换成一个简单的时间等式：客户服务时间(分钟)= 8×处理订单的数量+ 44×客户投诉的数量+ 59×客户信用检查的数量
最近一季这些活动的成本总结报告如表二。
分析显示，在此期间只有大约92%(578,600分钟除以630,000分钟)的所提供资源的实际能力用于产出性工作，因此在此期间也只能将总费用(56,700美元)的92%分摊在客户身上。通过明确每一项活动的执行所需要的时间，公司就不仅能掌握每项活动的成本和效率，而且会知道活动执行时所提供资源的闲置能力的数量(51,400分钟)和成本(46,260美元)。
应用TDABC
时间等式是时间驱动作业成本法的核心特点。经理们可放宽假设，假定每项操作或活动都是相同的，利用时间等式来改进上面这个模型的应用。某些订单的特定特点，如客户是否是老客户抑或是新客户，订单用的是价目表所列的价格还是另外报的价，客户是否要求按标准交货还是加急交货，所有因素都会导致订单输入时间的不同。
以输入客户订单为例，假设是用了8分钟。下面这家公司已经说明了收到客户订单时内部销售部门的操作步骤(见《销售订单输入的流程图》)。
整个时间等式系统的数据都来自公司的ERP系统。TDABC软件位于公司的ERP系统的顶端，能自动提取业务活动信息，并计算客户订单所要求的资源能力。
如果公司随后明确了有其他导致内部销售流程时间不同的因素，可以通过增加新的项，轻松就能把它们添加到时间等式里。当分析人员对影响流程变化的系统因素了解得越多，或当公司推出了新的产品和服务，有了新的渠道时，管理者都可以持续进行时间驱动作业成本模型的更新。 当成本和供应的资源发生变化时，管理者也可以更新资源能力成本驱动率。当作业效率因为质量、持续改进措施，或新技术而得到了提高时，他们可以调整时间等式的参数。这样，流程的不断改进会迅速反映在成本的减少上，具体表现在操作时间的减少和对其他资源需求的减少。 创造竞争优势
TDABC模型的简单、快速和功效使企业能够应用全新的应用程序。一些私人直接投资公司已经打造了一种能力，使他们可以在对拟收购的公司进行尽职调查时，启用快车道下的TDABC 模型。一家私人直接投资公司收集了对方几个月的财务数据及产品、客户交易数据文件。他们把这些数据输入到一个现有的TDABC模式里，这个模式中已有标准的产品和客户交易时间。一旦有了这些目标公司的数据，尽职调查只需一两周。 在运行了TDABC模型计算出单个产品和客户盈利能力之后，公司会很快发现对无利可图的产品和客户进行转型的机会。它把短期有效的利润改进措施的成效进行了量化，从而能根据6个月内目标公司销售实现的现金流来评估其价值。这方面的信息给他们提供了一个巨大的价格竞争优势，因为竞争对手只能根据这些公司以往的利润和现金流量出价。
应用精益管理与六西格玛持续改进流程的公司还发现，TDABC模型能完美补充他们已有的程序。精益管理的重点放在提高业务流程的质量和反应能力上。TDABC为公司的精益管理团队提供了有关成本方面的信息，使他们计算出那些消耗能力的操作与流程的成本，量化改进措施实施后的收益，并了解未使用的(也就是浪费了的)能力在哪里，哪些浪费是可以消除的。
TDABC模型还向公司引入了一种全新的、分析性的、以资源为基础的预算编制流程。新方法把高层战略计划与运作和支持部门的资源预算(如人员、设备、空间和技术)联系起来。它采用自动的、以事实为依据的分析性预算编制模式，取代了曲折的和会受到公司各种政治力量干预的预算协商流程。
收获八大益处
时间驱动作业成本法令管理人员获取的益处是：
?拥有了一个快捷、经济且易于构建的准确的战略成本和利润模型;
?实现了与ERP和客户关系管理系统上的详细交易数据的整合;
?这个成本模型是基于与每个订单、流程、供应商、客户的特点相对应的活动而建立的;
?这个模型帮助他们发现提高流程效率、改善资源能力管理的机会;
?有了这个模型，他们可以预测完成企业战略计划以内的销售和生产活动所需的资源能力，并为之做好预算;
?借助可升级的应用程序软件与数据库技术，这一模型也可轻松升级，从而适用于高度多元化和复杂的企业;
?当流程效率和流程成本发生变化时，升级这一成本模型既轻松又不费钱;
?这是一个管理成本和利润的通用方法，适用于任何行业或公司。