【摘要】：自负的项目经理很可能要为自己的一意孤行付出代价。要善于识别项目走向失败的征兆，然后寻找切合实际的挽救举措。
目失败是管理者不可回避的重要问题之一。统计数据显示， 项目失败的比例非常之高。业界普遍认为有 59%到90% 的项目未能达到预期目标。企业通常借助问卷调查来研究项目失败的原因，问题包括项目是否符合预期的范围，是否严格按照里程碑执行，或者是否完成了所有的项目目标。
在读完托姆塞特 (Rob Thomsett) 的《极限项目管理》 (Radical Project Management)一书后，你就会重新领会上述这几个方面。他写道：“项目失败是其所处环境造成的，而非项目本身。”
如果的确如此的话，很多项目—如果不是 59%-90%中的所有—最终失败的原因是项目预期设置不当。项目可能已经达成了其原先设定的目标，但超出了预定的时间期限和预算。最后这两点在很大程度上改变了项目失败的含义。
现在，让我们对比一下托姆塞特与Project Management Institute对项目失败下的定义。PMI认为，糟糕的项目进度规划或预算是造成项目管理混乱的直接原因，而项目失败的最终责任应当由项目经理(PM)承担。
通常大家都会认为项目应当首先由训练有素的PM进行管理。但多数情况是，管理项目的人同时还有其他职责。而问题也就由此而生，最终导致项目失败。
识别项目走向失败的征兆
要想项目起死回生，首先必须学会识别项目何时开始走向失败的方法，并要承认客观存在的问题，例如：
糟糕的项目规划或项目规划完全缺失。经验证明没有规划的项目注定失败。 如果没有考虑到潜在风险，这些风险肯定会拖延你的项目。没有清晰规划的项目就没有成功的可能。
在项目需求上未达成一致。在项目需求分析阶段，没有健全的文档记录，或者团队成员对于项目目标没有达成一致，造成项目目标不清晰。这些问题导致项目很难取得成功，因为没有人真正清楚项目要达成何种目标才算成功。
缺少团队参与。项目发起人、利益相关人员、团队成员缺席项目团队活动，或者不反馈有关项目的询问。如果人们没有积极参与到项目中来，一切都是空谈。
项目结束点定义不清晰。你是否参与过某个持续一年的项目，并且每次被问到项目还要持续多久时，你都会说“还有两三个星期吧”?如果不能设定项目结束点，项目将永远不会结束;如果项目永远不结束，就永远不能真正取得成功。
不切实际的要求。如果有人给你三周时间加上三十美元的资金，还有五个七 岁大的孩子作为工人，要求你重新建造埃菲尔铁塔，你肯定会笑掉大牙。为项目制定的许多要求就是这样荒谬。永远无法完成的项目需求注定会失败。
未能使项目停止或未能重新规划项目。无论何时任命新的项目经理，他的首要任务就是把项目停下来，了解项目当前进行到什么地步，或者重新在纸面上对项目进行规划。如果项目团队反馈说项目几乎就要完成了，或者说他们现在太忙没有时间规划，表明项目正在走向失败。每个团队都必须能够随时停止项目，并重新思考项目规划。
奇怪的是管理者总是重复犯同样的错误。项目管理流程的核心是持续改进，但项目最终失败却是由于同样的原因。不幸的是这样的结局很难改变，除非改变项目规划或项目预期的制定方式。
寻找切合实际的挽救举措
尽管项目失败是很多公司的大问题，但是并不应该因此而放弃。一定有方法可以使项目起死回生。
倾听他人的声音。项目走向失败的时候，首先要纠正的是沟通问题。项目经理工作内容的九成以上都与沟通相关，而这种沟通包括写文档，开会，进行一对一的对话，打电话或者发电邮。团队成员的声音如果被埋没，项目注定走向失败。如果不进行沟通，就没有办法倾听到他人的声音，无法收集到建议与意见。
像幼苗一样，项目团队的成长需要领导层的关爱，需要你给他们提供成长的空间与“养料”。与项目团队之间的沟通也是同样道理。你必须密切注意沟通的进行，积极征求反馈意见，推动团队积极沟通，积极参与项目。
因此，必须注意以下这些迹象：
如果通常都很积极的成员开始缺席会议或者没有定期更新报告，你需要找他们弄清楚是为什么。
如果团队成员彼此疏远或者不参与团队讨论，要跟他们聊聊这个问题。有些时候当某个团队成员发言时，有的人会站出来否定其想法或者做出评论，结果这位成员以后就不再发言了。要注意这种潜在的危险行为。
不要把“没有回应”当作是接受。被动地接受可能使项目夭折。一些项目经理以为可以通过电子邮件说“如果我三天都没有得到答复，我就认为你同意并接受这项要求”。只有当项目成员积极接受你的要求，项目才可能顺利进行下去。
在项目开始前停止项目。很多公司希望提高生产力，改善资源的分配。这些企业特别关注组合管理，而这种管理方式可以确保得到立项的都是正确的项目。之所以要进行项目组合管理，是因为很多正在进行的项目可能没有给公司增加真正的价值。如果未能将问题项目在开始前就停掉，结果就是将时间和资源浪费在注定要失败的项目上。
很多公司都觉得自己没有足够的时间去做规划。规划的缺乏导致了执行混乱和资源浪费。实际损失已经超过了单单一个项目的失败。损失的还有资源如果得到正确分配而能够取得的成就。因为缺乏项目执行管理而逐渐产生了项目组合管理这样一个较新的概念。越来越多的公司高层开始更多地直接参与项目过程的监控。他们希望执行好的项目，从一开始就停止问题项目或者是缺乏价值的项目。
不可自负。项目管理中一个很大的争议是关于项目经理是否应该是所掌控项目领域内的专家。如果是专家就很麻烦，因为这有可能导致不听团队的声音而一意孤行。
举例来说，新近被任命为项目经理的贾斯丁要负责一个项目。他以前是一个开发人员，现在是应用程序开发项目的经理。他组建了一支团队，并要求团队成员评估各部分完成的时间。一个开发人员估计他完成某项任务大概要120个小时。贾斯丁回应说：“120个小时?应该只用60个小时就能完成。我就做得到。”
贾斯丁作为专家所带来的问题是，他开始依仗自己的经验而不是团队的能力。很多卓有成效的项目经理却会用这个例子来说明为什么他们得是相关领域的专家。他们会说这样的项目经理就可以分辨开发人员是否估算不准。这确实是事实，但是这不能回答专家是否就更有效率的疑问。如果项目经理是专家，他必须克制自我，依赖团队的能力，而不是依赖他自己想什么。
因为被赋予进行项目管理的权力，项目经理的自负还会在这方面制造问题。项目经理最大的优势之一就是更容易接触到公司高层，也更容易被他们所看到。但是，这也是项目经理最大的劣势之一。被人看到的时候，项目经理有时会忘记自己是个推动者，而非实行者—项目经理应该在幕后工作，将团队推到幕前。项目经理的工作是保证团队成员能够获得成功所需的一切。
出了错就要承认。有时，项目经理要负责扭转那些简直无药可救的失败项目。有些项目经理觉得取消项目可能影响不好。尽管在项目完成前停止或者取消一个注定失败的项目可能影响不好，但是对公司来说有很多好处。为什么还要在一个一直拖着见不到结果，并且存在一大堆问题的项目上浪费时间与精力呢?
停止项目是最好的选择，这里有一个例子。一个开发项目已经延迟了六个月，预算超支30万美元，客户对于投资越来越担心。安东尼奥被指定为项目经理，评估项目进程并且制定新的计划以满足客户预期。
对于软件开发来说，工作范畴、功能规格等是关键文档。团队给他指了指墙边放着的超过100卷的相关文档。安东尼奥首先注意到一个团队的开发人员在写程序，但是没有人打开这100多卷文档去寻找参考资料。这个项目从范畴的角度看是相对简单的。安东尼奥更关心的是为什么一个看上去简单的应用程序需要 100 多卷文件。
安东尼奥给高层管理人员打电话，要求停止项目。在晓之以理后，管理层最终同意停止项目，但是一场持久战也接踵而来。安东尼奥的公司最终损失一大笔钱，还丢了声誉。
采取实事求是的态度。并不是说项目经理说什么，高层管理人员就会做什么。事实也并非总是如此。有时要采取一种实事求是的态度并且报告实情。要明白，即便是有最好的规划、选择、论点和事实，高层管理人员也不一定会按照你要求的做。他们可能继续走错路。在这种情况下，仍然要保证正确的项目管理，事实将终见分晓。
在有矛盾的情况下，以“实事求是”的心态使用数据至关重要。在与项目发起人谈判，争取更多时间或预算时，双方经常会持不同意见。这是双方矛盾的最常见来源，因为企业通常是在没有正确项目规划时就划定了日期和预算，导致项目里程碑和项目成果预期不切实际。
数据的使用可以缓解这种紧张局面。通常，项目经理会指出，按照选定的里程碑和成本预算，根本无法完成项目。项目发起人会问为什么。有准备的项目经理情绪平静，并且坚持以事实为基础进行争辩。他会诚实地提供数据，评估数据的影响，提出可选方案，然后应对变化。无论发起人最终是否同意给予更多的时间或预算，“实事求是”的态度都会使对话在事实基础上进行。