【摘要】：当年从香港到美国，对于中学毕业的郭尊华来说，算是一个失败。他尽管家境普通，但因为成绩不佳进不了香港的大学，不得不远赴美国读书。在课余做过挖地、当侍者等多份工作的他，在大三的时候终于得到一份初级工程师的工作。这时，他已经懂得如何珍惜，懂得如何学习。
后来从美国回中国，对于职业经理人郭尊华来说，则是一个接一个的成功。他也做了很多份工作，从阿尔卡特到北电，从3COM到EMC，从富士通到现在的赛门铁克。他的职位一再上升，从最初的产品工程师，直到今天赛门铁克公司负责亚太及日本业务的高级副总裁。
追逐热情
刘澜：你为何从技术性工作转到经营性工作?
郭尊华：我大学三年级时很难得才找到初级工程师的工作机会，毕业后公司说你留下来，给你一个全职工作，还有可以读MBA、还有替我申请绿卡，我就留下来继续工作。
我做了4年半左右工程师，后来转为做产品经理。当时我读MBA，希望能够在业务一线工作，而不是在工程部门工作。
刘澜：你的理想不是做工程师?你的热情不是做研发工作?
郭尊华：不是，我的热情是怎么推动公司往前走，而不是人家叫你研究某个部分，就去研究某个部分。我希望自己能够说应该去研究某个部分，而不是人家说。
刘澜：您对业务的兴趣是什么时候产生的呢?
郭尊华：当时我总觉得跑在前面比较好玩，比较有兴趣，可以推动一些新产品。我刚进公司时写了个报告，建议公司开发某项技术，可以直接跟我们现有的一个产品配套。
当时我老板的老板(是董事长)看了这个报告，说写得非常好，要把市场大小、里面的竞争对手有谁、要怎么定位都写出来。
当时没有人要我写，我就写出来了。他说两个星期后我要到法国去跟阿尔卡特开会，希望你能跟着去。我当时26岁左右，很高兴，还没有去过法国。我从这种新的想法能够推动整个公司的方向上取得很大的乐趣。
刘澜：然后您就调过去做产品经理是吗?
郭尊华：当时不叫产品经理，他们叫我Product Planner，产品经理是我自己叫的(笑)。
善于学习
刘澜：你从工程师转为产品经理，在管理上的技能和知识都是通过哪些渠道学到的?
郭尊华：首先，失败乃成功之母。不过我觉得不足够，因为你要失败很多次。
第二是要观察别人。你觉得哪个上级领导做得比你好，你要看他怎么去处理事情，他的谈吐是怎样的，他召开什么会议，用什么语气、办法、手段把问题解决。观察你佩服的一些人怎么处理事情是非常关键的。
第三是自我观察、自我检讨。很多时候开完会后，我会想下一次我应该怎么去做，有类似问题时我的语气该怎么样，怎么控制我的情绪，怎么把团队的士气鼓舞起来。你自己做一些判断、处理事情时，会觉得希望可以重来，这种重来的意识会促使你不断地改善，这非常关键。
第四是要看书。20来岁我总是看一些励志的书，怎么把自己的情绪、心态调理好，怎样做一个成功的人。后来我就喜欢看比较专业的，项目管理、市场学、战略这种书。后来看怎么当CEO、领导力方面的书。后来再看一些战略的书。最近太忙了，我看一点小说，当作甜点。
刘澜：你能不能举一个从失败中学习的例子?
郭尊华：我当产品经理时，有协调者的角色。有一天我老板不在，让我去推动会议，有不同的产品、不同的阶段，有些要推动研发，有些要推动生产，有些要推动质量控制，有些要推动新产品的创意。我收集了很多资料准备写报告。
但是公司的一个领导对我说：我们这个会议真的不需要你，你坐在这里只是做笔记，你没有推动任何事情，对我们来说是浪费时间。他们离开了，当时我真的很伤心、很伤心。后来我老板过来问为什么还还坐在会议室?男儿有泪不轻弹，太伤心了，对自己太失望了。
后来我进去每个会议前，必须要知道自己所需要的成果是什么，不浪费别人的时间，也不浪费自己的时间，我要创造价值。不是作为一个协调的人，而是要推动。那次给我的教训还是挺大的。到现在我还记得我老板跟我说过什么东西，他说还年轻之类的话。当时我下决心说我要做推动者，不做做笔记的人。
向上管理
刘澜：你刚才说观察他人也是一个学习的方法，很重要的一个是观察自己的老板和上级，从那里学习怎么领导、管理。遇到一个很好的领导就比较容易学习。不知道在你有没有遇到比较糟糕的老板，这时该怎么办?
郭尊华：我都比较幸运，我的老板都不会比较糟糕。很难相处的话很多时候都是心态的问题。
我给一些年轻同事们讲一个概念：必须要让你直接的老板开心。让他知道他的指令是能够执行的，你也要能够站在他的位置想东西，能够给他一些好的意见。我觉得人与人的关系是：你帮助他，他可能一下子不会马上帮你，久而久之，当他知道你是诚意的话，他会主动帮你的。
刘澜：如果觉得老板错了呢?
郭尊华：我当然会跟他说他错了。但是不会当着很多人面前讲。我会跟他说，你有没有考虑过从这方面来考虑这个东西，而不是直接跟他说错了。一个人对，并不代表你有权利说人家错。你认为人家错，可能是因为你没有足够多的背景资料，这种情况要处理得比较小心。
刘澜：你从在EMC开始就做一个地区的CEO，当地最高的经理人，同时要跟总部保持一个很好的关系。我知道有时让总部了解中国的情况并做出正确决策，不是那么容易的事情。不管是在EMC还是在赛门铁克，你怎样都跟总部保持一个很好的沟通呢?
郭尊华：首先这种沟通是非常主动的，不要让人家来问你，你才给一些应该给的信息给你老板。有时会非常主动给你老板信息，或者说需要知道这个信息的同事。这是第一点，必须要主动。
第二，我们在区域里做的工作，主要是把业绩做起来，这对公司给你的信任是非常关键的。公司不可能方方面面都了解到中国究竟发生什么问题，他们只能够知道到某个程度。跟公司去沟通不如去建立一个互信的环境，他们信任你，你说这个环境就是这样的，他们没有第二句话，就说我相信你就是这样的。当然信心提高的前提是要做得非常正面，有业绩来巩固你的建议。
还有在开会时要把你的思路变得很透明，让他感觉你没有任何隐藏的事情。我们做事情，的确是坦坦荡荡没有什么隐藏的，非常透明，这种互信很重要。老板忙死了，哪里有时间了解你那么多的细节。这种互相尊重、互相了解、非常透明的过程是负责一个区域工作必备的条件。
刘澜：从EMC到富士通，再到Veritas，再到赛门铁克，都需要跟总部有很好的沟通。你刚才提到的原则在这四家公司都是一样的吗，还是需要不同的变通?
郭尊华：都会变通。在富士通比较困难，因为我不会讲日语，这是一个很大的问题。所以语言在外企的工作环境中是一个非常重要的条件。
要让你的老板知道发生什么事情，都要很主动，不要等到他问你这个事情。最主要的是以公司利益作为出发点，怎么把业绩做好，把自己应该做的事情做好，而不是要讨好你的老板。讨好你的老板是下策，是最不好的出发点。
你的出发点必须要怎么样去面向市场的机会，怎样分配有限的资源来覆盖这些机会，怎么样把公司的真正优势、产品优势、产品价值非常清晰地跟客户沟通，从而取得客户对我们公司的信任，继续把业绩做好。
比上个季度的业绩、比去年的业绩要做得更好，这是真正的出发点。如果做到这一点，加上你老板非常清楚你在做什么的话，就足够了。
向下领导
刘澜：你在几家公司负责过中国区、亚洲区的工作，经常都是从外面空降而来。你怎么样让下面的人能够认可你作为他们的领导者，愿意跟随你?
郭尊华：首先，你要非常客观地观察，要讲出你对这个事情的看法，对今后的看法，对市场的看法，对自己产品定位的看法，有自己的独立见解。
第二，你的出发点是为了公司，而不是为了个人。我常常觉得，我的同事很支持我，听我的想法来做事情，不是因为他们直接汇报给我，或者说我是他们的老板，我可以控制他的薪水，而是他们知道所做的事情是为了公司的方向、总的利益出发，而且我是非常公正、非常透明地做事情。
在一个外企工作，不可能所有人都是向你汇报的，一些不同的部门都有矩阵。但是我认为，在一个中国区、亚太区或者日本区，我们就是一个队伍。最主要是我把公司的出发点讲得很清楚，他们跟着我，不是因为我是他们的老板，是因为他们认同我的看法、见解、我的出发点。
我从来没有说：必须要在短期内取得你们的信任。只要我真的把心放在做正确的事情上，做人有诚意、要真，而且对事情有独立的见解，人家是愿意跟随你的。
我从来没有想过说我是空降兵，所以必须要去做怎么样的动作。我想如果我是公司的所有者，我会怎么做。如果我能够把Before(以前)和After(今后)讲得很清楚，把我们追求的目标讲得很清楚，通常来说我都比较幸运，能够让他们一起努力。
刘澜：很多大中华区或者中国区的CEO，往往做的时间都不是那么长。经常发生这样的案例，做了一两年业绩不好，或者各方面有矛盾，就下台了。你说的这些道理都是对的，但是听起来好像还是比较抽象?
郭尊华：最主要是业绩，用数字说明问题。你的公司有增长，员工就会对你越有信心。方向是一回事，还要靠实质的成果。
有很多领导风格，有的很专制，有的很民主，有的很亲民，所有的领导力风格都管用，在不同时间有的会特别管用。但最主要的是要取得业绩，所以你的眼光必须要放在业绩上。我也比较幸运，业绩一直都比较好。
刘澜：这里面有一个因果循环。大家愿意跟随你，业绩可能就比较好，业绩好大家更愿意跟随你。大家一开始不太愿意跟随你，不太认可你的权威和领导力，可能业绩就不好，反过来大家就更不认可你的领导力。
郭尊华：对，人心散了，队伍不好带了(笑)。
刘澜：你觉得领导力最重要的要素是什么?你也读过领导力的书，但我想做了这么多年你一定有自己的一些体会。
郭尊华：我觉得是有独立的思考能力，你不是一个copycat(没有主见的模仿者)。一些想法往往是非常抽象的，领导能够把比较抽象的想法、方向变成一个能够实行的部分，能够沟通，这是很重要的环节。
第二个是对你自己的成果负责任。
第三方面是你要去挑战现在的状态。有一些创新和改善的地方，或者说让工作流程简单 化，让你的生产力提高。
第四是以人为本，而不是单纯以公司的制度、体系为导向。
还有就是信任。作为一个团队的领导，人家必须要信任你，因为你的人格，因为你有个人诚信。
走出危机
刘澜：你刚才说建立信任是很重要的，不仅要建立员工对自己的信任，还有股东、顾客对自己的信任。这种信任往往是经过长期积累才能得到，但有时如果没有处理好的话，可能会毁于一旦。
上次赛门铁克出现的诺顿误杀事件，在公众中有影响他们信任的地方，在员工中应该有一些影响士气的地方。这个问题是不是对你的领导力提出了一定的考验?你是怎么处理这个事情的?
郭尊华：当时真的是事件比较严峻，从这里也学会了很多东西。当然这个整体事情是我们处理得不够好，有失误。
当时的想法是第一先把用户的问题先解决，第一个着眼的地方是怎么去解决他们的问题，非常主动。第二是客户那么多，怎么跟进?不只是利用所有的销售，售前、售后服务的同事，还有是怎么把合作伙伴启动起来，非常主动地让客户了解情况，怎么避免情况的发生。真的有影响了，怎么把系统恢复过来。第三是同时跟美国说，以后怎么样避免这样的事情再次发生。
我学了一课，因为当时我们把所有的精力都放在解决问题方面，没有跟媒体方面沟通得太好。我们觉得要先把事情做好，先把客户的问题解决，在某些反应方面本来可以做得更快。但同时我也理解到，有时媒体只针对某个问题做采访，在别的地方也没有把我们比较正面的消息讲出来，让大家更全面地了解情况。
刘澜：飞机正点到达不是新闻，晚点就是新闻。
郭尊华：我觉得应该更主动跟媒体进行沟通，不单单是以客户为中心作为出发点。我们可能是太以客户为中心了。
刘澜：外部的负面舆论对员工士气也会有负面影响，是不是这样?
郭尊华：或多或少都会受到影响。一直以来，一个星期会有两次所有员工的会议，他们非常了解这个过程，也非常了解我们的思路。道歉我们也道歉过了，也有具体的诚意表示方案给一些受影响的客户，需要讲的事情都讲了，后来是集中精力把问题解决，把以后发生这些问题的几率降低。误杀这种事情可能没有一个公司能够避免的，只是你的机制能够把这个风险怎样降低。
分享建议
刘澜：不到30年的时间，你从产品工程师到产品经理，再到市场经理，再从中国区CEO到现在亚太区CEO。我想对于好多人来说，你肯定是一个成功的样板。
郭尊华：我不敢说自己成功。
刘澜：如果说在现在的公司有一些年轻人，他们刚刚来做产品工程师或者是做产品经理。他们说：郭总，我们将来也像你这样成功，你可不可以讲一讲有哪几个要点是我们需要注意的?
郭尊华：首先热爱你的工作，不要埋怨太多。你工作的产出必须要时时刻刻都超过你老板的预期。而且要有团队精神，不要介意你的功劳跟人家分享，愿意帮助别人。坦白说，你不管多能干，都要依靠一个团队，要想让人家服你的话，你的诚信、涵养、修为、做人很关键。
也就是说，首先自己的专业要做得很好。第二要有团队精神，不要把所有的功劳说是我自己的，不要邀功得太厉害。第三是怎么去做人，怎么去帮助别人，怎么做一个有诚信的人，怎么样不断地提升自己的素质跟能力。
郭尊华经常告诉年轻同事：必须要让你直接的老板开心。