【摘要】：在艰难时期，很少有企业的营收能实现两位数的增长，这一点也不足为奇。然而，当大多数企业的营收增长都停滞不前时，有些企业却实现了20%或30%，甚至是300%的增长。这是因为它们发现了其中的秘诀，即点燃销售队伍内心的动力之火。
“企业要实现快速增长，就需要销售员创造出更多的价值，承担更多的责任，”翰威特咨询公司(Hewitt Associates)销售绩效组的业务领导达姆(Joanne Dahm)说。通过对取得两位数增长的企业进行研究，翰威特发现这些公司不仅制定了战略性目标，实施了良好的薪酬计划，而且已使它们的销售代表随时准备“战斗”。
“在这些快速增长的公司，销售介入的程度更高，”达姆补充道，“这包括充足的销售支持、销售领导层的自信，以及良好的职业发展机遇。”
我们来看看以下四家企业是如何通过改变销售战略和培养销售文化，来改善营收问题的。
CPRi：彻底变革销售团队
几年前，比谢利亚(Sean Bisceglia)通过并购成为了人力资源公司CPRi的主人。面对这样一家业务模式并不明确的公司，比谢利亚的首要任务是与CPRi的销售团队中的每位成员进行面谈，以便了解他们过去所做的事情。但是，他还是没有获得清晰的答案。
当时，比谢利亚在广告代理业务领域已有15年的经验。他将销售人员叫进一个房间，自己扮演客户的角色询问CPRi过去的公司路线。“我得到了五种不同的答案，离开房间时对自己购买的这家公司还是一无所知。”他回忆当时的沮丧情景说。
他意识到CPRi的问题就在于涉足的行业太多。“他们涉足许多不同的行业，包括外包服务、呼叫中心、营销人员配置，以及网页设计。”比谢利亚说。但他发现其中的营销人员配置业务最有吸引力。“我发现这项业务意义重大，因为当各个企业的营销部门开始复苏时，他们不会再按同样的方式进行重建。”因此，三个月后，他将公司的业务集中转为向大型公司提供营销人员配置服务。
在明确了公司定位之后，比谢利亚又着手解决下一个问题：销售额低下。那时，CPRi的年营收只有520万美元，仍有很大的增长空间。但如何才能实现进一步的增长呢?对比谢利亚而言，答案非常明确：对销售团队进行彻底变革。
他解雇了原有5名销售人员中的3名。“我们必须从零开始，必须找到更好的人员，”他说。
比谢利亚雇用了有过向诸如邓白氏(Dun & Bradstreet)、当纳利(R.R. Donnelly)等大型公司销售产品或者服务经历的人员。“我们雇用了有营销和销售商务服务经验的人员，这对我们是非常重要的，”他说道。
比谢利亚还取消了“销售代表”的头衔，代之以更体面的“客户总监”。在他看来，这项小小的变革意义重大。“我们需要的员工应该是有进取心、受金钱激励，且销售技能娴熟、沉着冷静、魅力非凡的人;我们需要的是那些能销售商务服务的人，而不是销售二手车的人。”
他也解雇了销售副总裁。“她不是一个高效的领导者，也不是高效的管理者，”他说。结果，所有的销售代表都需要直接向他报告工作。因此，他能够轻易了解销售团队的日常活动，这使他能够更好地了解自己的新公司。
比谢利亚还对公司的薪酬结构进行了变革，将销售人员的基本年薪从5万美元增加到了8万美元，同时也减少了佣金比例。“5万美元的基本年薪对那些工作态度好、销售能力佳的人才根本没有吸引力，”他说。
比谢利亚雇用了一位独立的销售培训师，每季度对销售人员进行诸如电话推销、如何达成交易等方面的培训。“我希望每位员工都接受进修，”他说。
此外，他还设定了销售代表“从未听说过的”销售指标。他说：“我们为每位销售人员设定了新指标，并对他们明确‘这是你个人今年须完成的指标，这是公司今年须完成的指标’。”所有的客户总监现在每周要安排6次在线会议，这是通过至少给100个顾客打电话进行推销而实现的。
最后，比谢利亚为销售队伍配备了很多工具，包括笔记本电脑和营销辅助资料，以帮助他们提高工作效率。
借助这些措施，CPRi取得了惊人的回报。比如，在比谢利亚收购CPRi的当年，其营收就增长了40%，客户数量在一年半内增至原来的近三倍，从11位增加到32位。
那两位没被解雇的销售人员的业绩如何呢?“他们超额完成目标，”比谢利亚说道，“他们已经接受了这种变革和新的工具，他们已经焕然一新了。”
两人当中的马波(Jocelyn Mapou)的情况确实如此。她直接意识到变革已经发生。“在肖恩来公司前，我们没有设定任何目标，我们处于无组织的状态，毫无疑问，这影响了员工的士气和积极性。设定的新指标和目标大大加强了每位客户总监的责任感，提高了员工的积极性。”她说。结果，她发现自己的销售业绩提高了。“虽然公司一直都是销售驱动型的组织，但清晰的销售结构加上清晰的销售流程，才能进一步明确销售人员的角色和价值。这大大提高了员工的积极性。”
很显然，比谢利亚在重建销售队伍上花了不少时间和金钱，但他对“钱生钱”战略坚信不疑。“以前的管理层真是捡了芝麻，丢了西瓜，他们一味地削减成本，缺乏全局眼光，”他说。
Atlantic Group：控制利基市场
办公家具经销商兼项目管理公司Atlantic Group的CEO艾布拉姆森(Roger Abramson)，对来自大公司的生意并没有多大的兴趣。他发现了公司的利基市场，即中型企业，特别是投资公司和律师行。他并不打算混淆公司的成功法则。
“当合伙人和我创立这家公司时，我们都刻意回避为大型公司服务，”他说，“我们只想找到一块利基市场，然后控制它。”
到目前为止，这种战略似乎十分有效。公司自创立以来每年都保持了两位数的增长，但2004年的增幅最大，达到了前所未有的150%。
了解如何满足具体客户的需求是Atlantic Group取得不俗业绩的关键。“我们在这块利基市场中取得了可观的市场份额，公司一开始创立时就是为这些客户服务的。”
例如，艾布拉姆森花了“超过七位数”的钱打造了一间展厅，用于向客户展示超过五十个品牌的四百多件办公家具，因为投资公司和律师行的管理人员很少有时间在各生产商的展厅之间穿梭。“展厅可以大大缩短他们选购办公家具的时间，这对管理人员非常重要，”艾布拉姆森说，“我们为他们节约了大量的时间，向他们展示了最好的产品。”
艾布拉姆森也想让那些潜在客户知道Atlantic Group是行业内的专家。由于当时他的6个销售代表都只是在过去18个月内雇用的，因此他在每周的销售会议上都会与销售代表进行角色扮演，就产品知识进行提问。“我会问他们某件产品的生产商是谁，其成本是多少，客户要等多长时间可以拿到它。”他说。
由于公司一半的营收来自现有客户，能不能促使他们做回头客已纳入项目经理的薪酬计划考虑因素之中。这些项目经理通过家具采购流程与客户打交道，公司期望他们提供优秀的客户服务。
“我们销售的是枯燥的办公家具，所以关键在于服务，”艾布拉姆森说道。
SecureWorks：调整销售重心和渠道
在接任网络安全公司SecureWorks的CEO一职时，科特(Michael Cote)发现公司的状况看起来比较糟糕：每月销售额不足100万美元，但用于为企业客户提供网络安全服务的成本是80万至90万美元。“那时，公司看起来维持不了多久，”他说。
尽管存在各种问题，SecureWorks仍拥有一大批客户，包括GE金融集团(GE Capital)、梅隆银行(Mellon Bank)，以及其他一些大型企业。公司业务所处的市场仍然健康，公司仍有资金来发展业务，且公司的技术仍然起作用。但科特说：“公司的销售和营销部门是我见过的最糟糕的。”公司错误地以技术为主导，而不是以销售与营销为主导;公司通过分销商和代理商销售产品，而不是直接向客户销售。科特说这种方式毫无意义。
“身处服务行业，必须与顾客接触，”他说，“况且，如果采用那种方式，我们没办法直接为顾客提供服务，也无法引导别人为客户服务。”
科特引进了一支新的管理团队，并且将100%面向渠道合作伙伴的销售模式转变为绝大部分直接面向顾客的模式。现在，公司可以通过电话进行销售，而不是面对面的方式(面对面的销售方式在网络安全行业并不常见)。
此外，SecureWorks将业务重心转向四大目标市场：银行、信用合作社、医院，以及公用事业公司。科特提到，这种转变的目的是希望公司缩小市场面，深挖客户，而不是虽然涉足广博，却只有几个最表层的客户。
现在，销售代表可以接受到公司内部或外部培训师提供的强化培训。公司销售及业务发展部高级副总裁温克尔(Tyler Winkler)也为销售代表发明了一种新的工具—供潜在客户观看的可以实现持续更新的在线推介。
高级客户主管希菲格(Jon Hilfiger)从公司创立之日起就一直在公司服务。他经历过多次的企业文化变革以及销售战略的调整。他指出，由于增加了与潜在客户和现有客户的直接接触，销售变得更加容易了。
“当我向渠道合作伙伴销售时，很难管理好整个销售流程，”希菲格说，“现在我可以完全接触到顾客，从最初的产品介绍到最终达成交易，我正在与客户建立良好的关系，取得他们的信任。由于没有了中间商，这种关系更加紧密了。我不想依靠其他人来完成我自己可以完成的事。”
营销战略也已经改变了。在科特成为CEO之前，公司的营销战略是致力于品牌开发;现在营销部门的最大职责是借助各种途径，包括网站、公关活动，以及网络广告等收集销售线索。在公司内部的销售队伍对这些销售线索进行确认后，再转给直销人员与之打交道。
“我们甚至不再刊登传统的广告，而代之以公关活动、直邮广告和在线营销，”科特说。公司借助数据库里的资料对3万名潜在客户进行跟踪，每年通过各种方式与他们接触12至18次。他们可能读到与公司有关的资料，收到直邮广告，或参加在线研讨班，但是公司的名称会始终在他们的眼前频繁地出现。
这些变革措施看起来效果显著。自从科特2002年接任CEO以来，SecureWorks每年都以300%的速度增长。
CoolSavings：忠于有效的业务模式
几年前，CoolSavings公司似乎要陷入网络公司的泡沫当中。这家在线直销公司通过向消费者提供零售商的网上优惠券取得了成功。然而，在其网上客户纷纷破产之后，CoolSavings的现金牛产品也难逃一劫。公司有一年的营收竟然只比前一年营收的一半多一点。
“那时候，所有大型网络零售商在6个月内都关门停业了，”公司总裁兼CEO穆格(Matt Moog)回忆说，“所以，我们不得不将重心转向了那些拥有可行的业务模式及持续发展资金的客户。”
这意味着CoolSavings回到了最初的业务模式，即向消费者提供在线优惠券，供他们打印然后拿到实体店去使用。这意味着公司更加关注那些正在寻求通过在线优惠券对报纸优惠券、电视促销活动进行补充的传统零售商，如JCPenney和玩具反斗城(Toy"R"Us)。但此时，穆格并没有将客户目标锁定零售商100强这类企业，而是将重心转向以下五大垂直细分市场：零售商、包装消费品、金融服务、媒体和出版商，以及个人和专业服务。根据企业规模和业务潜力，这些客户被进一步细分为三个级别：白金级、黄金级、白银级。尽管这使CoolSavings的高潜力客户从1,000名减到了350名，但其目标客户群变得更为合理。“我们知道哪些客户最成功，哪类客户最成功，以及哪些客户从CoolSavings受益最大，”穆格说。
以价值为导向至关重要。公司开发的多种产品都证明了这种模式的有效性，也帮助其销售队伍赢得了那些以往抗拒网络营销的零售商。现在，这些客户只要发起一场小型的营销活动，就可以接触到大约5万名消费者。“这意味着销售队伍可以采取以客户为中心的做法。我们不追求太快的步子，所以，我们的回头客达到了90%。我们通过这种慢而稳的方法来确保客户所花的每一分钱都有显著的回报。”
包装消费品部门的副总裁塔奇(Mitch Tuch)说，公司进行的各种尝试，包括新产品推介和试销创新服务等，都是极具价值的销售工具，甚至为客户改进网下营销活动提供了支持。“我们赢得了包装食品公司Hormel这样的客户，CoolSavings已为它做了多次市场调研活动。”
“我们花了大量时间才赢得了这个客户，因为网络营销对他们而言还是新的事物，”塔奇说，“我们为他们开展了四五次营销活动，并借此向他们提供了无法通过报纸插页广告获得的调研成果。”
不过，令客户满意只是实现了公司一半的目标，另一半目标是令员工满意。当穆格接管CoolSavings，将员工人数从三百多名裁减到大约一百二十名时，员工根本无士气可言。“一切都变得透明化。我会和员工进行谈话，而在以前，我的经理从未与我进行过这种谈话，”塔奇说，“以前，经理们只是根据现有的事实做出推断。”
穆格每周通过电子邮件与公司人员就公司的发展进行交流，就公司文化和管理情况展开员工调查。当销售人员表示希望改变薪酬结构时，他会认真听他们的意见。
“当我们年复一年重新设定销售指标时，销售人员却觉得这是他们的不断成功为自己招来的惩罚，”穆格说，“现在，我们设定了固定的、分级别的指标。一旦销售人员完成的销售额超过了某个级别，他便可以获得更多的佣金。如果公司实现了赢利目标，每位员工还可以得到额外的奖金。在过去几年，他们都已经得到了额外的奖金。”
CoolSavings是Salesforce.com公司的首批客户之一。Salesforce.com提供客户关系管理工具托管服务。“它通过进行更好的预测和销售过程管理，帮助客户向销售团队灌输纪律和责任感，”穆格说。“Salesforce.com的客户服务代表、销售代表以及营销人员会帮助我们设计和筛选客户需要的产品，”穆格说。两家公司的团队关系如此紧密，实际上，他们之间的合作看起来更像是跨部门间的联姻。
正是这些大大小小的战略性变革措施使公司的营收又上升不少。“2001年，我们正面临破产，不得不裁掉2/3的员工，我们的很多客户也纷纷破产，”穆格说，“但我们的业务最终实现了再次增长，吸收和保住了很多客户，并成功地向市场推销和改进了公司的业务。”