【摘要】：公司扩大规模，体制完全改变。但人员的意识、士气得不到提升，工作执行力弱。老板对目前的状态很不满意，我努力去改变，可大局还是扭转不过来。该怎么做才能让员工尽快适应新的体制？
我们常常说变革初期在“变革曲线”上会反映为一段"低潮期"，这段时期由于员工都在猜测公司未来的走向和个人的位置，士气会受到极大影响，从而导致工作效率低下，公司整体绩效也可能出现下滑。提问中所出现的状况是非常典型的变革"低潮期"，由于公司体制的改变，难免会令员工联想到未来自身位置、利益的变化。为了尽快走出变革的"低谷"，加强沟通是当前最紧迫的任务。那么该选择哪些内容与员工进行沟通呢?
1、公司的愿景与未来的战略。这对发生体制变化的公司显得尤为重要。领导层要通过各种渠道，包括正式的与非正式的，如公司网站、内部刊物、领导人接受外部媒体采访、员工沟通大会等等，尽量让员工了解公司未来的走向。
2、目标和行动计划。相比公司未来的走向，员工更加关心未来自己的“位子”。由于公司经营战略和业务目标的变化通常会引发组织的调整，甚至出现裁员的情况。因此，尽快告知员工公司预备执行的调整计划也是非常重要的，比如说他的职位是否会发生变化?如果变化了，其新职位的职责要求是怎样?
与此同时，要深化变革，使其在组织内生根。高层领导和变革小组除了推行某个变革的单项主题外，更应从组织的角度，进行整体的审视，并协调相关的管理配套机制，如企业文化、组织架构、奖酬制度、激励机制、教育培训等。除了领导层的主动沟通外，也要为员工宣泄他们的想法创造一个平台，比如说建立总经理信箱，尽量降低员工对变革不确定性的疑虑和抵触。同时，企业还需在变革的过程中规划和尽早创造“速赢”(Quick Wins)的成果，进一步提升员工对变革的信心。
如何让公司尽快规范起来?
问题：公司在本行业中已初具规模，但管理还停留在十几人的“人治”阶段，人事、薪酬制度都有较大的随意性。随着业务量和人员的增加，各种弊端都开始显现出来。领导认识到资源整合的必要性，也认为要加强管理，也聘请过管理顾问帮助建立管理制度，但由于过于要求完美，各项制度均未实行。该怎么做才能让公司尽快过渡到“法治”上来呢?(提问者：非花)
解答：任何变革都不是一蹴而就，需要一个循序渐进的过程，特别是当涉及到观念的建立或转变时。如提问中所讲的状况，以前公司内部人事和薪酬制度都相当随意，现在要规范起来，必然要经过一番斗争，以逐渐扭转全体员工的意识，让他们认识到改变是有利于公司未来发展和他们自身发展的。
相对而言，薪酬制度的改革是一个非常敏感的地带，比较容易引起员工的猜疑和抗拒情绪。为此，公司可以先从改变一些看似与员工利益冲突不十分明显的制度入手，比如说建立合理的职等架构，第一步可以先从职位描述开始，理清不同职位员工的职责和工作流程。
这样一来，一方面可以使员工在未来工作中明确自身的职责和角色定位，进一步理顺公司的业务流程，这是大家都愿意看到并乐于接受的改变;另一方面，这也为公司未来建立一系列新制度奠定良好的基础，只有明晰了职等架构，才能据此建立有竞争力的奖酬制度及绩效管理与发展制度。同时，员工也会逐渐摆脱“舒适圈”，做好变革的准备。总而言之，在变革过程中要做到"由简入繁，分步执行"。
在这个过程中，还有两点特别要提醒，一是要充分借助“外脑”，如咨询公司或者外部顾问，“外脑”更具变革经验，且“第三方”身份也比较容易使他们客观看待和分析公司的问题，同时，其专业度从某种程度上可以缓解内部员工对变革的抗拒情绪。二是领导层的决心与坚持。在变革中，当大家都在猜测公司未来走向时，领导层的举动将对变革的推动具有决定性的意义。作为变革的规划与执行部门，如人力资源部，必须首先取得领导层的支持。
员工“惧怕”考核怎么办?
问题：我公司是一家以工程项目管理为主业的公司，公司的员工都具有工程监理的丰富经验。随着建筑市场的日益规范，原有的现场管理工作方式已不适应市场。为了使工作更加规范、全面，公司召集了所有的项目主管领导就工作方式和效果展开讨论。但在讨论过程中，大家对各岗位检查监督的细化、量化产生强烈的抵触情绪，主要原因就是担心人员的不稳定，恐惧考核。为此，想请教管理专家：该如何达到工作规范的变革?(提问者：谭贵通)
解答：对于考核的恐惧是我们每一个人自然的反应，但是有趣的是，考核并不能带来个人与企业的高绩效。
当然，考核是一种压力，在学习和工作中有压力是必要的，但过度的压力就会适得其反了。以前，有人习惯于将绩效管理和绩效考核划等号，这不完全对，我们更加强调的是管理与发展。对员工而言，应该尽量将他们的关注点从考核转向管理，帮助他们建立正确的观念-考核的目的在于提升工作效率和规范工作流程，并不是为了“秋后算账”。因此，我们可以遵循以下几个方面来建立和完善公司内部的绩效管理与发展制度。
1、澄清概念，充分沟通。如上文所述，帮助员工建立正确的观念，不仅有助于缓解他们对考核的恐惧感，并且也会有助于他们积极主动地参与到绩效管理中去。比如，公司可以要求员工在明确自身职位职责的基础上，和主管共同讨论未来的工作目标，同时探讨如何改善工作的流程，以提升效率。
2、选择试点。如果一家公司此前没有执行过绩效管理的制度，可以考虑分层级来实施，也就是说选择试点入手。比如说可以先在中层管理者中间开展绩效管理制度，并通过他们影响到下一层级的员工。不仅如此，选择试点来优先实施，还可能观察到很多此前始料未及的状况，从而可以进一步优化制度。
3、发挥主管职责。首先，在设定目标时，直线主管需要与员工经过讨论来共同设定，这样不仅能让员工清晰了解未来工作的努力方向，也使他们明确知道公司及主管对其个人绩效的期望。在达成目标的过程中，主管要予以足够的支持与辅导，如及时地反馈或者提供培训。
4、建立配套的反馈机制。员工对考核的恐惧，究其原因，是担心“秋后算账”。因此，实施绩效管理的一个关键步骤就是要建立相应的反馈机制。人力资源部可以首先建立一个常态式的反馈机制，供各个直线主管参照。反馈的内容一般包括两个方面：有关日常工作的评估与意见，以及员工未来的职业发展。
值得注意的是，绩效管理体系必须与相关的制度相连结，才能更有效地发挥其效果。比如与奖酬制度相连结，秉承“言必行，行必果”的态度，对绩效出众的员工予以足够的奖励，只有这样，才能真正令员工信服。否则，可能出现员工藐视“考核”的状况，这样一来，再好的制度也无法执行下去了。