【摘要】：评价总经理的胜任程度是一个既简单又复杂的问题。说简单，是因为一个正常运作的企业通常会有一些战略目标，董事会对公司的发展也会有一些期望，所以评价总经理的工作，显而易见就比较容易了。
现在通常的做法是，对于一个在市场竞争环境下的企业，根据公司战略做一个平衡计分卡或者设定一些关键业绩指标，依此做相应的考核就行了。很多企业就是这样做的。但是仔细看看，这只是对于总经理的业绩考核，并非是一个胜任能力的考核。
很多时候，业绩并非等于能力。要考核胜任能力，首先要定义什么是一个特定公司的胜任能力。对于一家快速发展的高科技公司，把握市场机会的能力就变得非常重要且极其关键。而对于一家银行的行长，审慎的态度和行为就是基本素质了。所以要定义清楚一个总经理胜任能力不是那么容易的，这样事情也就复杂了。
再深入想一步，更为复杂的是，作为总经理要有非常强的能力处理好与董事会和高管团队及员工的关系，有些东西并非有一个胜任能力的考核可以解决问题，更多的恐怕是信任和默契的问题。从这个意义上来讲，我们又要从艺术的角度来理解管理问题了。
绩效评估结果为何难以服众?
问题：在做绩效评估的过程中，为什么往往发现只针对绩效目标进行的结果评估，结果很难体现服众和真正公正?如何将过程和结果结合起来进行评估?(提问者：高力行)
解答：根据我的经验，通常会有两种原因。一是目标本身不科学合理。二是由于时间的推移，在考核时公司的业务环境已发生很大变化，目标本身没有意义。要解决好第一个问题，必须要有很好的公司战略目标和完整的财务体系来支撑业务目标的设定，同时要对市场环境有一个很好的判断，对实现目标的难度有充分的估计。要按照SMART的原则进行目标设定。
第二个问题，则要更好地跟踪绩效结果，定期更新目标。每个人都无法非常准确地预知未来，所以目标的跟踪和更新就变得尤为重要。其实，绩效管理是科学但更是艺术，任何人的管理都不能机械地单单用数字说话。所以很多企业将业务目标考核和对人的胜任能力结合起来评估。也就是你所说的结果和过程结合起来考核，有的还用360度反馈的办法进行。我个人认为，绩效管理除了用于激励外，更重要的是将公司所有人的注意力集中到如何实现公司整体的目标上来。
对于如何将过程和结果结合起来，我的建议是定期跟踪、反馈和更新目标。比如说每季度可以让每个主管和下属进行一次绩效对话，有必要可更新目标，特别是对那些快速发展企业尤为重要。这种对话还可包含能力和行为的评价，当然也可根据实际做半年考核。
后勤部门的绩效如何考核?
问题：我公司是生产企业，在后勤部门如总经办、品质、财务等很难进行月度绩效考核，考核指标很难确定，故在月度绩效考核上出现了不公平性。该怎么解决?(提问者：hkdolphin)
解答：这个问题具有相当的普遍性，但在我的咨询工作中发现，其实生产企业的业绩管理或者说非直接生产部门的考核还是可以找到一些办法的。考核各部门的业绩无非要抓住三点：第一，要分清各部门在企业业绩产出中的作用和角色;第二，要关注在企业年度总目标中的各部门的分解目标;第三，要注意各部门业绩产出的周期。
我们知道在一个生产企业，不外乎设有直接生产部门、生产支持部门、管理部门，有些企业还有市场营销部门，甚至还有产品研发部门。通常认为总经办和财务是管理部门，而品质是生产支持部门。从它们之间的相互关系来讲，品质是为了保证产品质量从而实现生产任务而设置的职能，他的指标可以从如何支持实现生产任务完成的量和质来定义，检测量、达标率都是基本的指标。如果公司实行ISO9000质量管理体系，那么要找到合适的指标是不难的。
而总经办和财务部是公司的管理部门，但他的存在也是为实现生产任务而设的。比如，财务部就要保证生产资金，现金流的管理无疑是非常重要的工作，那么应收账款也许可以作为考核指标;总经办的职责也不外乎保证上情下达，会务安排等;及时性和领导和员工的满意度便是重要的指标。
从实现公司的战略和年度的业绩目标的角度来看，每个部门或多或少和这些目标相关，所以可以将部门目标和公司目标结合起来找到一些目标。一个生产企业的质量目标通常是非常重要的，虽然品质部门不是唯一承担质量目标的部门，但他无疑对此要承担重要责任。依据公司的年度质量指标，品质部门的具体指标就不难找了。同样，财务和总经办的指标也可从年度公司业绩指标中找到一些线索。
有时我们也发现问题不是出在指标上，而是在这些指标可考核的周期上。比如说品质部门年度目标是建立质量管理体制，或是通过年审并且无不合格项。这一目标是项目性的或是年度的，按月度考核显然不合适。总经办和财务部也有同样的情况。直接生产部门，市场营销部门比较适合做月度考核，而非直接业务部门和管理部门不太适合做月度考核。
就此案例我的建议是从年度公司目标和支持业务部门的角度中来找找这些部门的指标，并将月度考核变为季度或半年考核。