【摘要】：去年11月我公司拓展新的项目，我是新项目技术主管，全部人马都是新招募。通过一段时间的磨合后，员工之间比较熟悉，目前处于平稳的发展期。在这段时间我们慢慢发现有些员工开始出现工作不积极等情况。现在我和老总都想搞一个工作绩效考核办法。
技术人员的绩效管理有一定的特殊性，是一个很有意思的话题。
通常新公司或者像你目前老公司的新项目都会在开创初期有一段非常让人充满激情的日子，因为大部分员工对未来有一种憧憬。由于公司的发展速度非常快，每天都在发生新的事情，所以员工的工作热情也比较高。而随着时间的推移，业务的稳定，热情开始消退，懈怠也随之而来，毕竟公司的运营不能靠一时的热情而要靠持久的动力。
而持久的动力从何而来呢?靠两条，一是绩效考核，二是激励机制。我倒觉得问题并不是人性管理，技术人员通常学历比较高而自尊心较强，人性化的管理是比较符合这一人群的。问题在于我们在实行人性化管理的同时，如何考核他们的工作业绩。应当把注意力放在产出的结果上而不要过多地放在一般工作态度上，比如说考勤。
对于技术人员的工作成果通常是用工时来算，也就是说将所有的工作或是项目分拆成可计算的工时，这样每个技术人员都去挣工时，这一数据构成了考核的基本指标。在此基础上再考虑其他因素，如客户满意度或反馈、工作质量、参加培训、技术能力提升等等。
但光设定考核办法而没有相应的激励措施是不能很好地起到作用，必须将考核与员工的报酬、发展的机会、晋升的条件结合起来。对于技术人员来讲，让他们始终有机会跟踪最新技术的发展也是非常重要的激励因素。
如何制定展会项目经理的奖金制度?
问题：我们公司是一家展览企业，项目经理带领一个小团队，负责整个项目的开发及销售工作。一般来说，第一届展会收益都不大，困难却很大。项目经理作为可培植项目的开发者，肩负重担。请问应该怎样制定他们的奖金?(提问者：sunnybeautylife)
解答：会展公司的日常运营是典型的以项目管理为核心的经营机制，那么其业绩考核也以项目为考核单位来开展，这是自然而然的。
项目本身各有不同，如同一个产品有其经济周期一样，会展项目也有开拓期、维持期和下降期。我们考核的过程中就不能只用收益这一个指标，不妨将收益和客户数(新客户)结合起来考核。在开拓期要的是客户数的迅速增长而淡化收益，而在维持期，则重点放在服务质量和成本控制上，强调收益。
考核重点解决了，如何制定奖金也就解决了。可分成五档，收益高客户数量也多，优秀;收益一般客户数量多，良好;收益一般，客户数量一般，一般;客户数量一般，收益较差，较差;客户数量较少而收益较差，很差。客户数量和收益的具体指标可根据市场的变化而变化。
实质上会展公司应当根据不同时期制定不同的策略，考核的内容也就可根据策略来变化了。
部门之间相互制约，是好是坏?
问题：企业内有许多管理部门是相互管理或约束的。最近部门间争执很多，致使影响了一些工作。这是大家负责任的表现，还是利益的表现?好现象还是危机?(提问者：年青的管理人)
解答：企业管理部门的存在是为了更好地利用资源以及让经营活动符合国家政策法规的需要，所以本质上讲，部门间没有不可调和的矛盾，需要做的就是要加强沟通取得各方理解。但是问题在于当管理部门握有资源而不将企业的最高利益放在首位，教条主义地单单考虑其部门利益的时候，那么这种争执就不再是负责任的表现，企业也由此产生了官僚主义的危机。
企业的管理是个动态过程，除国家法规外，每一项企业规章在特定时段有其不同的作用，应当辩证地去看待。作为管理者应审时度势，既要鼓励团队合作，教育每个人站在公司最高利益上来考虑问题，又要明确责任，对官僚主义行为做坚决地斗争。
从这个案例来看，部门间的争执已经影响了工作，显然和企业的整体利益不相符合。我的建议是，在这种情况下，上一层管理者应当出面干预，要么调整原有的政策，要么让部门的管理者一起坐下来做一个彻底的沟通。
如何解决发展中公司的人力资源问题?
问题：我和先生开了一家公司做外贸3年多。原来属于家长制度，什么还能都在自己的掌控中。现在公司的整体发展不错，由于没有时间培训，跟单员等员工都是在工作中自行成长。做的越多，他们出错就越多。我们一直想做绩效考评带动薪酬差异，提高积极性，以减少出错。(提问者：sally9460)
解答：我的一位朋友也开了一家外贸公司，他也遇到同样的问题，看来大家都为人的问题烦恼。
这里所说的是两个问题，一是人才培养;二是绩效与薪酬挂钩。人才培养通常的办法有三种：公司提供培训;建立导师制即师傅带徒弟;在岗培训即边干边学。第一种需要时间和讲师保证，你公司因为没时间而没有很好开展，那么就需要权衡工作出错所带来的损失和培训所需的投入之间的得失。但从长远计，培训还是很有必要的。
第二种恐怕比较适合于你公司的需要，为新员工指定一个师傅，以传帮带的方式培养人才，但要注意给予师傅一定的时间和待遇保证。
第三种是要求新员工在岗培训即边干边学。这里有两个前提条件，一是员工要有很强的学习能力、进取心和求知欲，二是公司要将工作流程和相关的标准修订成册，从而成为新员工的教科书。这也是需要花些功夫的。
不管怎么说，像你们这样的贸易公司，企业的能力也就是员工的能力，提高员工的能力就是提高企业的竞争力，所以必须重视。
在绩效管理方面，其实绩效考核不是为了造成员工间的比较甚至竞争。绩效管理的目的是让员工有目标感，让员工和公司间达成共识。所以跟单员的目标可以不同，绩效考核内容也可以不同。有的单子公司要做品牌，宁可牺牲利润但质量要求高;有的单子需要挣足钱，迅速扩大再生产。这样做对管理者的要求比较高，但是非常值得。员工也会因此提高成就感。任何考核体系都有它的利弊，但没有绩效考核，企业是难以做大的。
我该继续待在这家企业吗?
问题：我现在国内一家很知名的企业总部任职，但企业的人员流动过于频繁，而且多为主动辞职。这使我对其未来前途产生怀疑。员工辞职的主要原因是：不诚信，承诺不兑现，变相修改待遇政策;频繁加班，不支付加班费;认为部门盈利数据虚假，对企业没有信心;官僚作风严重，员工意见得不到重视。我不知道自己是否还应该在这样的企业继续待下去。(提问者：Silver)
解答：有意思的是这是一家很知名的企业，而从近期大学生辞职原因看又是管理非常有问题的一家企业。
既然很知名便说明这家企业曾一度辉煌，要么抓住了市场机会，要么拥有特殊的优势，如地域、成本等。
对你的去留，我的建议是先做一些判断。比如，所说的大学生离职原因，是局部表现，还是整体状况?是部分管理者作为造成的还是已形成所有管理者的共同意志?是个别部门的行为，还是所有部门的一致表现?
如果是前者，那么你要注意，其实所有的企业都不同程度地存在着那些问题。如果是后者，那么这家企业已出现很大的危机。对你来说，假如你是一个受重视的大学生，你可做最后一次努力，向总经理或总裁表明心迹，或许这是你可以获得重用的机会，因为危机必然孕育着机会。如果这一切离你太远，那你必须早做打算另谋高就了。