祭起外包三大法宝
【摘要】：波音公司的CEO说他的公司不再是一个飞机制造商，而是一个系统合成者；大名鼎鼎的耐克旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场销售与产品设计；梅赛德斯-奔驰自己并不制造E Class轿车，而是由Magna公司代劳包括最后的组装在内的所有工作。
外包(outsourcing)已经风靡了整个商业世界。有观察家甚至宣称“企业日常管理费用的支出可以就此终结了”。这可能有些言之过甚。但是全球的CEO们一定都在思考如何大幅缩减公司开支—使之只限于核心业务上。
在“核心竞争力”理念初次出现时，人们认为一个在核心竞争力方面表现出色的公司，在涉足其他领域后同样可以做得相当漂亮。不过，令“业务流程再造”(reengineering)广为人知的管理大师迈克尔·哈默(Michael Hammer)说，现在的情况完全不同了。他在《最高议程》(The Agenda)一书中写道：“不管是做什么，你都得做到最好。在你的业务运作过程中，任何导致不必要开支、超时或者质量不过关的环节都将有损公司最终提交给顾客的产品或服务。显然，现在的商业环境中没有平庸者的立足之地。如果公司表现差强人意，市场会把它拒之门外。因此，要做就要做最好的。不管是在哪个领域，非一流的表现最终都会让你失去竞争力。”
这种状况的深层含义是：“现在的管理者都能体会到除保留核心竞争力外，外包一切的巨大压力。”
这种压力可能是巨大的，但是给公司带来的利益也是相当巨大的。选择了外包的公司一般都能从中获取一个或者多个好处：
-成本更低：外界专业人士可以更低的成本完成工作。
-效率更高：外界专业人士完成工作的能力更强。
-转移资产：公司可以将计划外包的职能部门的某些资产(例如生产设备)卖掉，以改善资产负债表的表现。
-改进对资产的利用：接受外包任务的制造商可以接管公司之前未充分利用的资产。
-实现规模经济：当多家公司同时要求一家外包服务商提供相同的外包服务时，就最终实现了外包服务的规模经济，单个产品的成本因而相对较低。
-降低商业风险：通过外包，公司可以降低一些商业风险，也可能与外包商共同分担风险。
公司必须采取强有力的措施，才能从外包中获利。这些措施能帮助他们判断外包计划是否成功。很多公司只注意到成本降低了，而这只是外包的好处之一，它的其他好处同样会给公司带来实质性的影响。
风险：遗漏成本，智力流失
尽管外包能给公司带来众多好处，它也同样隐藏着成本与风险。这些都是将业务外包的公司必须考虑到的。
公司经常遗漏外包前期的一些实质性成本，包括用在旅行、培训、配备基础设施、打造监督项目进展的管理团队上的费用。分析家估计，将业务外包的公司在刚开始的两年内别指望成本会大幅下降。
说到成本，最难回答的问题之一是：什么样的外包定价是可以接受的?以下是四点参考意见：
竞标定价： 将多家外包承包商的报价进行对照比较。这种比较法之所以受欢迎的原因，是因为经理人因此有了估价的余地。
市场定价： 与其他规模相似的公司支付的外包费用相比较。这个方法的优点在于：你拿来比较的是别的公司与外包承包商协商过的价格，而不是你公司最初收到的那些报价。但是，这类信息很难获取。
实际成本定价： 与公司自己运作的成本相比。成本意识强的经理人对这个方法情有独钟。如果对方的报价比你公司目前(或维持现状)的成本更低，外包似乎是明智之举。出于这个原因，经理人可能很快就会向某个潜在的承包商透露他们目前在该项业务上的成本支出，以期获取满意的报价。承包商也喜欢这种方法—他会因为这种信息的透露而获得了更多议价的余地。
期望成本定价： 与绩效表现最好的公司在此业务上投入的成本相比。这种方法比较了外包承包商的报价和外包公司应当支付的成本—后者就相当于由你来提供这种外包服务时，你希望达到的最低成本。
至于外包的风险，公司应该考虑到以下三种：
智力资本流失： 因外包引发的人员流失可能导致公司智力资本和能力的流失。最优秀的员工常常是第一个离开公司，他们的智力资本也随之离开。
失去对核心领域的控制： 公司可能将自己未来的核心业务外包出去。
关注点不一致： 公司可能投入了大量精力去打造自身的企业价值体系，但这些可能与外包都不相干。
在没有完全理解公司目前的商业模式应做何改变之前，就将产品基本组成部分的生产外包，你就可能遭遇外包的一个最大风险-零部件供应短缺。实际上，即使是世界上最好的公司也会受这种风险所累。有时，他们没有使供应链中的日常沟通的办法与渠道充分地制度化。他们没有在合同条款和协议中做出激励机制的安排，以至于供应链根本无法对产品的热销与滞销做出相应的反应。
面对这些成本和风险，公司该怎么办?有三样法宝可助你一臂之力：有效地制定战略;有效地进行组织;有效地管理关系。
战略：速度驱动变革
制定战略是外包的首要一步。研究表明，早在挑选承包商或商议合同之前，外包交易的成败通常就已成定局。成功有赖于公司重新考虑自身战略并判断哪些职能活动可以外包的能力。
埃森哲公司认为，那些希望借助大刀阔斧的变革，成为所属行业中的有力竞争者的公司最适于选择外包。在实施变革的过程中，这些公司将速度视为关键的一个因素。他们的领导者通常乐于身体力行地支持变革。这些公司愿意接受艰难的转变，并且愿意与合作伙伴一起达成这个目标，即使这意味着他们要因此而放弃一些权力，并与合作伙伴共享一些利益。如果你公司正是这样，那么进入下一步便是水到渠成了。
下一步就是要决定外包哪些业务。澳大利亚的项目管理公司Thomsett的罗布·托马赛特(Rob Thomsett)认为外包分两类：流程操作类与项目操作类。如果你处理得当的话，外包项目操作类的工作能给公司带来更多好处。
流程操作类的工作有如下特点：它是重复进行的;时间短，通常以分钟计算;标准化作业;没有创造性，需循规蹈矩;容易评估;使工作人员之间的差异最小化;所有操作都不改变现状。
项目操作与流程操作正好相反。它要打破的就是商业常规，其特点是：每个项目都是独特的;项目实施的时间长，通常是以月计算;非标准化作业，富有创造性，一般不设条条框框约束;不容易评估;使工作人员之间的差异最大化;改变现状。
外包一般都集中在流程操作类上。例如，澳洲邮局(Australia Post)将其门面的工作外包，澳洲航空(QANTAS)将为航班准备食物的工作外包。又比如，生产商将某些生产环节外包。其他典型的外包关系还包括将日常工作—例如客户服务、人力资源管理、销售与营销、处理客户抱怨、后台支持、订单履行等—外包。
但是，项目操作类的工作才能体现一个公司的创新层次，以及它与其他公司的不同之处。在制衣行业，服装的款式设计、面料与颜色的选择(也就是服装生产中创造性的项目操作)都是在制衣公司内秘密进行的，而裁剪、缝纫、拼装、出货及销售(也就是无创造性的流程操作)都外包了。托马赛特总结说：“简单地说，对一家公司而言，流程操作相当于公司躯干中的手臂和腿，项目操作就相当于大脑和心脏。”
组织：把企业扩展开去
要组织好这种大脑和大腿的关系，高层管理者可以考虑一下由管理大师查尔斯·汉迪(Charles Handy)建议的模式。在“外包”一词开始流行之前，汉迪便早已提出了一种全新的组织结构：三叶草组织。他在《非理性的时代》(The Age of Unreason)一书中对此做了详细解释。
三叶草是一种矮小的植物，其茎干上只有三片叶子。汉迪用它来代表现代的组织，他认为每个组织都是由三类完全不同的人组成的：第一类人由核心员工或是组织不可或缺的人员组成。他们拥有的知识能令组织与其他组织区分开来。这类人对组织而言非常重要，且难以取代，所得报酬亦相当丰厚;第二类人由外部团队组成—他们是承担围绕核心业务的外包工作的个人和其他公司;第三类人是一支灵活的员工队伍，包括所有在业务发展鼎盛时期雇用的兼职人员和临时工。
你如果以这种方式思考你公司的模式，就会有意想不到的收获—你可能进入一些曾经认为自己不够实力参与的行业，但是实际上你完全有这个资格。《竞争大未来》(Competing for the Future)一书的作者加里·哈默尔(Gary Hamel)就提到了澳大利亚的一家公司。这家公司过去是从事运输行业的，对后勤服务、货物运输、包装及整个流程的管理都了如指掌。因为在后勤方面的长处，这家公司开始尝试进入医院运营行业，目前已成为澳大利亚最成功的医院运营商。哈默尔说：“这是一个非常适合他们的行业，因为成功地运营一家医院，主要是靠后勤。”
当然，成功踞守自己的老本行也不是一件容易的事情。如何搭建组织结构以适应你和你的承包商的需要，本身就是一件十分微妙的事情。“虚拟企业”是一种新兴的组织结构模式，它有利于打造良好的外部关系。哈默尔喜欢称之为“扩展型企业”。
加拿大电信巨头—北电网络(Nortel)为我们诠释了何为虚拟企业。为快速发展新的光纤业务，北电网络放弃了生产环节，将自己的供应商转变为战略合作伙伴。之前，这家公司拥有的是传统的按业务单元划分的结构，旗下五个业务单元各有各的专攻产品，且自负盈亏。公司生产自身所需的每样东西，从未加工的半导体零配件到电路板再到成品应有尽有。
据《战略与经营》杂志描述，北电网络开始积极贱卖生产设备，以吸引诸如旭电公司(Solectron Coporation)这样的生产商，其根本意图是更新整个生产与供应链管理流程，在客户与供应商之间搭起直接沟通与回应的桥梁。
于是，原有的五种业务类型不复存在。在北电网络的新组织结构中，每个大客户都由公司专门的供应链管理团队—北电网络称之为订单工作室(order house)—为其服务。为订单而忙碌的团队成员事实上并不在一起工作，整个团队只是一个虚拟的机构设置。订单工作室通过积极主动地与客户合作，了解他们当前与未来的需求，并实时将这类信息反馈给所有的主要供应商。现在，北电网络不仅与关键的供应商共享更新的客户数据，其最高管理层还会在每个季度与供应商队伍会面。
哈默尔认为，为了有效地扩展你的企业，你应该把它看作是一个由多家公司组成的扩展型企业的一部分，而不只是一个自给自足的公司。这种扩展型企业的建立，旨在打造客户价值。
关系：和承包商良性互动
理解何为“扩展型企业”，说来容易做来难。公司面临的最大的外包挑战是什么?前瞻性的答案是：找到合适的承包商。外包咨询公司Morgan Chambers所做的一项调查确认了这一答案。该公司总裁菲尔·莫里斯(Phil Morris)指出，调查数据说明了选择承包商时考虑若干因素的重要性。他在接受《计算机周刊》(Computer Weekly)采访时说：“你要考虑的因素包括双方企业文化的适应性、承包商的技术实力、承包商对你的业务及价格策略的理解。”
选定承包商后，公司还将在实施外包的过程中面临其他几大难题。富士通咨询公司(Fujitsu Consulting)的彼得·索尔非(Peter Salfi)说，这些问题包括失去企业的灵活性、确保承包商履行承诺。关于灵活性的问题，索尔非建议企业提前指定有权做出决策的人，并由他为推动变革的进行提供必要领导。索尔非又提到：“在你的业务状况及优先考虑的事情发生变化时，要确保你与承包商之间的关系状态允许你们随之调整工作范围以及服务等级。这种调整可能意味着价格方面会有所变化，但承包商不应要求你支付额外费用。因此你们必须预先定好规则。”
公司需提前定好的规则包括：
定价和报酬 清楚地说明各项服务是如何定价的，外包承包商是按钟点支付报酬，还是按启用的计算机台数，抑或是按解决的问题的数量。承包商还应该对自己的成本在长期上发生的变化做出规定，包括清楚标明付款日期。
对服务的描述 具体描述每项服务的内容，规定一旦出现问题，由哪方承担费用。承包商应该详细说明哪些工作属于核心服务，哪些属于额外服务。
绩效标准 明确将对哪些操作进行评估，具体如何进行;如果评估结果达不到双方原定的标准，需通过何种流程采取改正行动。如果改正行动无效的话，通过何种流程终止。因为事态总在不断变化之中，所以一定要确保自己能灵活应对。
管理层之间的接触 设立沟通机制，或者找到双方公司中保持密切联系的外包项目拥护者，他们将使这种合作关系平稳地发展下去。
退出条款 为双方合作的结束和意外事件做准备。合作结束后，怎么处理库存、设备、邮寄名单?在合作结束之前，各方必须投入多少精力?
一旦合作开始，外包承包商和发包公司应该每月都碰一次头，对外包服务的绩效表现、某些突出事件及其他小问题进行回顾，这些小问题是不容忽视的，否则它们会越变越大，最终导致合作关系的僵化。在达成外包协议的最初几个月里，关于服务范围及各自职责的误解是常有的事情。
合作关系管理的另一个重要方面是管理者自身的管理技巧。管理内部员工—即向你直接报告、以及薪酬和职业发展全指望你的人—就已经够难的了，管理外部员工就更难了。因此，出色的关系管理能力已成为高层领导者必须掌握的关键技能，它能保证外包的效率。内部管理要求你有教练的技巧，外部管理要求你有个人影响力。为了成功地管理外部员工，你必须与他们共享信息。
项目管理技巧也变得越来越重要。如果没有详细描述外包服务的范围、目标、风险、质量、成本以及利益，并由专业的项目经理管理这一切，双方就有可能陷入令人沮丧且得不偿失的争吵当中，例如为哪些工作是在服务范围内，哪些又是在服务范围之外纠缠不清。除了详细计划工作之外，即时监督和控制工作范围、风险及质量的变化同样很重要。
所有这一切并不意味着内部管理就更容易。事实上，外包成功的最大障碍之一就存在于公司内部—即那些坚持固守在“小我”范围内的经理人。
这些经理人很难接受将自己多年以来从事的工作交给其他公司去做的事实。他们认为公司很多业务都是“机密性的”，永远都不可以外包。有这种想法的经理人包括：不愿冒险者;自立山头的人;还有一些人受自身利益所限，看不到外包给公司带来的利益。
可以用“零基法”(zero-base)处理这种组织惰性，即，在一块白板上写上公司目前所从事的每一项业务活动，再逐一决定到底是由自己运作较好还是由外部专业人士运作较好。
如果这还算困难的话，就想一想在本文开始时迈克尔·哈默说过的“巨大的压力”。