被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”所以丰田生产模式中最具震撼力的当属其快速反应、杜绝浪费的超高效流程。
就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。其中战略成本管理和内部控制体系基本能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。在《首席财务官》长期的CFO案例访谈中，我们注意到类似宇龙通信(以生产酷派手机闻名)CFO蒋超和大唐电信集团CFO高永岗等高科技企业CFO把内部控制体系极力嵌入到失败风险极高的研发环节的案例，也观察到类似中国神华CFO张克慧将战略成本管理甚至前移至煤矿勘探环节的案例。可见尽可能扩大精益财务思想在整体业务流程中覆盖的宽度、密度和深度，正是当下优秀CFO们日常工作的主要重心。
特别要提醒CFO注意的是，重塑和优化流程的终极目标始终是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，有时候为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也是必然的选择。
精益的团队与工具
任何工作都是由人来完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。
因此在本土CFO推进精益财务管理体系是必然绕不开的两个核心问题就是人和工具。随着IPO后的CFO离职潮，很多上市公司不得不继续寻求猎头的帮助来再次招募CFO，从中也不难看出组织内部对于优秀财务管理团队培养的长期需求。在这方面仅仅凭借CFO的一己之力是难以胜任的，越来越多的海外会计师公会、四大会计师事务所等在一定程度上提供了新的途径，但是本土企业组织内部针对财务团队的长线培养计划目前还普遍偏弱，亟待提升。
此外就是曾经扮演过中国企业信息化源头的财务信息化，随着企业信息化应用的日益深入以及目前云技术在更广泛的领域(比如移动互联网)的快速渗透和应用，更专注、更有效的财务信息化应用必将越来越成为CFO不可或缺的精益财务管理利器。