早在上世纪九十年代初，联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员的年龄结构存在一个很大矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40%，平均年龄46岁以上;另外60%是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄26岁左右。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年后，当老一代联想人需要退居二线时，联想可能会后继乏人;二是五年后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上和市场竞争上，联想可能会掉队。
联想意识到了这点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，年轻人还没获得大家认可，但联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔的。1990年郭为任联想业务二部总经理，1991年杨元庆任联想CAD部门总经理。好马开始显山露水了。
第三式：索骥法
柳传志说，接班人问题要早做考虑;办公司就是办人;德才兼备最好，实在不能兼得时，应该将“德”放在第一位;一流的人才都是善于总结的。
联想在创业初期，没有成型的领导素质模型，但有个朴素的要求“德才兼备”。到上世纪80年代末，联想开始将人才分成“三个层次”：好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人;骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人;领军人物(即帅才)：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队制定战略，并将战略推向成功的人。联想还把帅才细化为十项全能：很强的适应能力;很强的学习能力;很强的总结能力;很强的沟通能力;很强的决策能力;正确认识自我的能力;顾全大局;实事求是;敢于承担风险，敢于面对困难;勤奋、吃 苦。
杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的，但进去后发现自己原来要每天往外跑。结果性格内向、言语不算流畅的杨元庆做起了销售，最后做到了总裁。其适应能力不可谓不强。
而1991年杨元庆所去的CAD部实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。他以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。后来联想在中国市场屡屡打败HP、IBM。
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于适应环境，善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用。联想也是在企业不断成长中，逐步完善自己对帅才的要求，形成系统的职业素质要求。最后通过这个成熟的模型，联想先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代帅才。