文化建设需要时间

　　企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。
　　1995年之前，华为老板相信可以靠文化治理企业，于是让当时的文化宣传部组织辩论赛。比如正方的观点是每个人都要学雷锋，企业不让雷锋吃亏；反方的观点是，雷锋是吃亏的形象代表，不吃亏就不是雷锋。辩来辩去，反方的意见占了主流，眼看要达成共识了，华为老板只能叫停！问大家，愿意吃亏的举手？没人举手。他说，正确的观点应该是每个人都要争当雷锋，而组织绝不能让雷锋吃亏。因此，这种讨论没有解决问题。

1947年，《管理行为》出版，作者赫伯特·西蒙获得了诺贝尔经济学奖。他认为一个组织能否做出有效的决策，不在于决策本身，而在于决策前提。决策有两个前提：第一，事实前提；第二，价值前提。西蒙认为，只要价值观统一，决策问题自然就解决了。大家都认为他是对的，其实是错的。
　　马克斯·韦伯认为，价值观是一个人的内在假设系统，这种内在的假设，只有通过冲突才会表现出来。放在嘴上的不是价值观，而是态度，即所谓“表态”。价值观通过冲突表达以后，一些人会放弃自己的价值观，然后形成了这两个人共有的价值观。
　　企业的核心价值观或文化DNA必须是共同的。除了核心价值观以外，大部分价值观都是多元状态，君子和而不同，同则不继。要经过一系列的过程，价值观才有可能逐步被统一。然而，统一全体成员的所有价值观是没有意义的，一个组织一定要保留多元文化。以家庭为例，我父亲、弟弟、妻子、孩子，价值观都不一样，但是家里有事我们绝不会袖手旁观，因为我们是命运共同体。企业内部，员工由于考核拉开档次，往往导致人与人之间的关系非常紧张，这很糟糕，要让大家成为共同体，共享长期价值。
　　企业应该有共同的宗旨，并在制度安排上确定这个宗旨。《华为基本法》开篇就定义了公司的宗旨。宗旨是人人必须遵守的，决定了我们去哪儿，我们何以存在，我们存在的价值和理由是什么。宗旨相同，员工个人的价值观怎样并不重要。