2.3 进行合理有效的绩效管理作为企业的核心部门，研发部门关系到企业的长期发展，如何有效的管理和考核研发人员的创造性活动，成为企业绩效管理的一大难点。
　　人力资源管理部门应当和研发部门人员共同讨论，根据研发部门的工作性质，确定出一套适合研发人员的考核指标和标准。
　　绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。它以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的结果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。
　　2.4 制定科学的激励体系企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，根据其自身特点，应采用以下激励措施：
　　2.4.1 薪酬激励不合理的薪酬必然引起员工的不满情绪，难以调动其工作积极性。因此，在进行薪酬设计时必须使之与绩效挂钩。
　　2.4.2 股权分享在股份制企业，通过员工持股是研发人员掌握一定的股权，获得长期持续性的激励。研发人员作为一种人力资本，同样为企业创造着巨大价值。让研发人员分享股份，在体现其价值的同时，也体现出了企业对研发人员的重视和对其知识的认可。这样，就将研发人员的利益和发展自身能力同企业的发展联系起来，使其更加努力地为企业服务。2.4.3 情感激励知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求他们的意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。在员工生日的时候送一个生日蛋糕，或在节日的时候发放一件小小的礼物，都可能更好地凝聚人才，增强研发人员对企业的认同感和归属感。
　　2.4.4 其他激励如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。培训激励及职业生涯激励在下文中描述。
　　2.5 确定合理薪酬支付方式在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会跳槽，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资＋奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金＝奖金总额×[个人基本工资×个人考核系数]/（∑个人基本工资×个人考核系数）。
　　2.6 到位的人力资源保护除了给研发人员配备法定的“五险一金”和假日外，还应设计一些个性化的福利，增强激励作用。

2.6.1 设立员工俱乐部，邀请研发人员参加特殊的工作性质，使得研发人员的大部分工作时间是在实验室中度过的，与其他工作人员接触机会少，缺乏沟通，其社交需要难以得到满足。针对这种情况，企业可以设立员工俱乐部，将科研人员和普通员工纳入到俱乐部中来，在丰富他们的生活的同时，既满足了他们交往的需要，由时期工作压力得以减轻。这也将更有利于其为企业创造更大贡献。
　　2.6.2 建立健身房或发放健身卡由于研发人员的工作主要依靠脑力劳动，对体力消耗也很大。良好的身体素质为其更好地完成工作提供了客观条件。向研发人员发放一些健身卡或是由企业自行建立对本企业员工开放的健身房，在提高研发人员的身体素质的同时，也为其更好地进行科研工作提供了可能。
　　此外，企业还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。
　　2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划在制定职业生涯规划时，大部分研发人员希望在自己专长的领域得以发展，而不是去做专职管理人员。但在实际工作中，企业又需要一部分科研人员发展成为管理者。虽然晋升给他们带来了一定的快乐，也在一定程度上满足了他们对尊重的需要和认可，但大部分人还是不愿意脱离其原来的研究领域和范围的。
　　双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可以依照管理层级晋升职务，也可以依照相应的技术/专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同的途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。
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