3.3 库存 仓库的存量参照同行业标准，必须保证酒店10天的消耗量。

仓库的领用采用定额管理制度。材料的领用量参照同行业标准，每日领用量定额限制，如有需要超额领用，必须经过相关人员的批准。发放原材料采用“先进先出”原则，即先入库原料先提用，后入库原料后使用。

由于鲜活产品(海鲜类)库存难度大，同时此类产品价格相对较高，为防止因库存原因导致的损失，酒店使用的鲜活产品由供应商在酒店设海鲜池，并有供应商派专业人员进行管理。酒店需要时直接从中取得，这样避免了因鲜活产品死亡等引起的损失，将成本风险转嫁给供应商。

3.4 加工 加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。该酒店的做法是：①厨房根据各种原材料的数量、质量、净料率、涨发程度等制定加工处理标准,如《原材料切配标准》《材料涨发标准》等。②烹饪过程中的控制，前提是保证菜肴的质量，故它对厨师的操作进行了规范化，如使用原材料的数量，调配的材料、蒸烤的时间以及出菜的数量等等，以实现产品的标准化，同时也有利于成本的统一核算和控制。③厨房和仓库对接，有利于原材料的入库、领用、使用、残料回收，以便进行统一核算，保证整一个过程中控制的落实。④通过配菜量的调整来降低成本。餐饮业的利润空间很大，而且变化大。产品质量并非以量多取胜。很多情况下，通过配菜量的调剂，能创造出更大的效益。如使用萝卜等廉价材料对菜进行美化，在成本基本不变的情况下，获取更大利润。⑤充分利用边角料、腐液等，制作高汤等。充分利用原本废弃的材料，制作非食用性产品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主观因素”方面，经过调研，并结合与国外知名酒店业的通行做法，也发现了该 企业 同样存在这不足之处。

3.5 其存在的主要问题有：

3.5.1 酒店普通员工成本控制意识较为薄弱 经过简单的询问和问卷调查，发现有51.8%的人不知“内部成本控制”的具体内容;有33.7%的人不知餐饮成本控制的基本流程;有78.9%的人认为公司应该加强普通员工内部成本控制的 教育 普及。

普通员工只认金钱和合法权利而不愿承担任何风险和责任，他们普遍认为，酒店成本控制是高管的责任，和自己无关，而这和企业的绩效考核机制是有关联的，理应加以完善和 发展 创新。

3.5.2 成本控制机制不够完善，餐饮部的权责利不对称 酒店总部常常以“营业额”指标考核餐饮部业绩。但是事实上，餐饮部是一个既创造收入又发生成本的相对独立的业务部门，理应视为利润中心管理，如此才能更有效地激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济 利益大的经营目的。

4 研究结论

以上XYZ大酒店的餐饮成本控制模式结合其他酒店的典型做法，经实践的检验，是切实有效的。本文 总结 出以下五条成本控制的基本原则。

①满足需求原则：保证采购能够满足日常消耗;②适度库存原则：保证酒店的持续产出;③最低价格原则：在保证质量的情况下，以尽可能低的价格购买材料;④利润最大原则：以最小的代价，换取更高的收入;⑤风险最低原则：尽可能减少因意外情况带来的损失。

在具体操作层面上，XYZ大酒店的做法，可以总结出以下几点：①根据酒店的自身情况，制定成本控制制度;②建立完善监督与控制机制，明确各部门职责;③建立完善的采购制度，选择合适供应商，建立良好的合作关系;④制定并完善各生产标准，生产制度;⑤优化菜单结果，提高各种原材料利用率;⑥努力提高员工技能和素质，加强员工控制成本的意识;⑦采用 现代 化的管理方式。

而在主观方面，综上所述，本文认为还有待进一步改进：

4.1 通过有效的激励手段加强酒店普通员工的成本控制意识，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。如采用期权、小额股份分配、年终一次性节约奖等手段激励普通员工树立成本控制意识，同时，也需不断发展企业文化，将成本控制意识的培养纳入企业文化建设。

4.2 不断完善成本控制机制，使权责利对称。要建立符合企业自身实际的组织结构和成本控制机制，餐饮部应视为利润中心管理，应以利润考核其业绩以激发餐饮部控制成本的内在源动力，以达到成本投入小、经济利益大的经营目的。

4.3 建立完善的成本控制信息系统，实现成本管理 计算 机化。如采用用友、新中大等财务软件，以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化,提高成本管理效率。

总之，一个优秀的酒店企业必须进行严格的餐饮成本控制，在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，一定要苦练内功，通过强化内部管理，控制成本以降本增效，并且要注重发挥企业普通员工的主观能动性，如此才可在同行业中具备较强的竞争力，从而在竞争中立于不败之地。

参考 文献 ：

[1]邵宏.《餐饮企业如何进行成本控制》.河北企业.2008年第七期.

[2]杨建华.《餐饮企业如何做好成本控制》.餐饮管理.2008.1

[3]赵怡琳.《酒店业成本控制问题研究》.财会研究.2007年第2期

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