三、怀柔供电公司标杆管理应用实践

怀柔供电公司标杆管理现状

自2005年按照国家电网公司和北京市电力公司统一部署开展标杆管理工作以来，怀柔供电公司建立了常态标杆管理工作机制，制定了相关管理办法及工作流程，同时建立了绩效考核体系，并制定了严格的绩效考核办法。标杆管理已成为怀柔供电公司的日常工作之一，并取得了可喜的成绩，公司经营管理水平明显提升，电网供电可靠性逐年提升，人员素质也得到了明显提高。目前存在的问题

(1)各部门重视程度不一。由于各专业体系指标权重指数不一，考核程度不同，加之有些指标投入大、产出小，导致各部门对指标管理的力度不一，对于难以提高的指标便放任之，影响了公司整体指标的提升。

(2)全员参与程度低。由于指标管理工作主要在各职能部室进行，各工区以及一线班组人员基本上接触不到指标管理工作，对标杆管理更是理解甚少，所以导致大部分一线人员对标杆管理不闻不问，积极性不高，从而影响了指标管理工作的开展。

(3)指标设置存在不合理性。标杆管理在怀柔供电公司还处在一个不断改进和摸索的阶段，指标的设置及分解还存在一定的制约性，导致了一些指标的不合理，主要表现在以下几个方面：

1)只注重考核结果，没有考虑现实条件。有些指标对网架结构依赖性很强，如果没有一个坚强的网架结构，要完成指标只是空谈，但要完善网架结构需要上级主管部门和地区政府的大力配合和资金支持，实现周期长、难度大，短期内想要实现几乎不可能。

2)指标制定主观因素太强，无法实现量化考核。有些指标主要依赖人为的打分考评，但是相关的报告模版却被固定，灵活性差，这类指标往往容易导致不正之风，影响指标考核的透明度。

3)指标责任主体不明，导致部门间推诿扯皮。有些指标跨专业，涉及到多个部门，但每个部门都有标准的业务流程，且流程存在相互制约的因素，导致责任主体无法确认，部门之间往往推诿扯皮，从而导致指标无法顺利推进。

4)指标设置存在矛盾，导致此消彼长。有些指标存在矛盾之处，这个指标做好了就必然导致另外一个指标的下降，所以指标管控过程中需要一定的取舍，导致工作人员工作模糊，影响指标管控的积极性。