戴尔的直接模式不等同于直销模式，后者只不过是销售的扁平化尝试而戴尔的直接模式有两层含义：一是直接面向原材料供应商，二是直接面向客户。在这一模式中，戴尔建立起了一套全球供应链系统和流程的标准化管理，就像张瑞敏所说“在戴尔，它的每一个产品都有定单，它通过成熟网络，每20秒整合一次定单”。在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手锏，戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，要求供应商业必须按照戴尔的标准来执行，例如，必须满足“随要随到，随时送货”，而且戴尔不一次采购5000万个配件，而是小批量进货，例如一次进货5000，或者10000，但总体采购量不变，完全根据定单来要求供应商送货。另外，戴尔必须要求供应商每年进行成本强制性削减与品质强制性提高，否则解除供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的定单资源。而且在途原材料在没有进入戴尔的加工厂之前，其所有权归供应商，换句话说此时一切费用仍由供应商承担。对于物流商来说，要求同样苛刻，例如要求在2天内必须以最低成本最快速度最安全方式把产品送到客户手中。

3.未来

令人扼腕的是，当戴尔在快速成长的时候，我们的民族骄傲——联想却在不止一次地犯着大的战略错误，从进军多元化失利，到回归PC。迈克尔说过“戴尔能够成功，不是因为我们厉害，而是因为我们的对手总是在犯着这样那样的战略错误”。 当然不仅是联想，包括原来PC的老大康柏收购DEC、惠普收购康柏，谁不在不止一次地犯着老掉牙的战略错误?犯为技术而技术的错误。事实上当康柏收购DEC时，对手们都信心十足地说戴尔是如何如何一家不值一提的公司，没有技术;当惠普收购康柏时，惠普CEO卡莉甚至说“戴尔是一家不怎样的公司，冲其量是一家销售公司而已”;当联想柳传志在2000年誓师大会上宣读《联想大旗永远飘扬》时，说戴尔不过是一家卖电脑的对手而已，没技术。事似人非，今天，康柏消失在了历史的舞台上，惠普不仅PC失手而且其利润核心的打印机业务也受到戴尔的低成本威胁朝不保夕，蓝色巨人IBM永远地退出了PC，联想20年来还在中国本土苦苦挣扎。不禁让我感叹到“问天下谁是英雄，剑在手谁与争峰?”

六、解决途径

1.,产品的创新 主要从产品的种类、质量、功能、包装、服务等入手，当然将产品看做是整体产品，又包括一切能满足顾客需要的物品及劳务的创新。企业的一切的创新都归结到产品的创新，都是为了提供更多更好的满足社会需要的产品。

2.要素的创新

包括生产原料 生产设备的创新，采用一种新的生产原料，更新或改造生产设备。

3.要素组合的创新

也就是员工的不同时空的协调方式的创新和生产要素不同时空组合的创新，以提高原材料和要素的利用效率。

4.企业联盟战略：战略联盟是两个或两个以上的经济实体(一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义)为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。

结语

企业可以不做广告，企业可以不做品牌，甚至可以不做产品，但是企业不能不做渠道，渠道建设是企业的立命之本。市场竞争，渠道制胜，渠道竞争，管理为重。

要有效率观念。要树立时不我待、只争朝夕的理念，要有强烈的时效观念和求真务实、雷厉风行的工作作风，做到遇事不推诿、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作过夜。要切实推行首问责任制和限时结办制，立说立行，急事急办，特事特办，要事快办，按时按量、保质保效完成各项任务。戴尔企业商业管理经验要注重探索和把握办公室工作的特点和规律，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制。

相关推荐：

浅谈并购中的企业文化整合研究