“规模经济是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低、收益增加的现象”[9]。迪卡侬集团在全球生产和销售体育用品，是闻名于全球的体育用品零售商，目前，在全球20个国家开设了723家连锁商场[6]，拥有强大的市场规模。强大的全球性市场规模和产品销售数量，让迪卡侬面对上游原材料供应商和生产商的议价能力大大增强，从而能够更好地控制成本。市场规模的强大，也使迪卡侬拥有稳定、质量可靠的供应商和生产商，使产品专业化生产得到保障。迪卡侬规模经济成为其成本优势获取的稳定来源，并且也成为竞争者不可轻易入侵的壁垒。

(3)价值链活动管理。

在产品价值创造活动中，迪卡侬母公司Oxylane集团拥有研发、设计、采购、生产、物流、销售和服务为一体的全产业价值链。全产业价值链生产经营方式，能够让迪卡侬在产品价值创造的每个活动环节都能得到很好的控制。迪卡侬可以自行优化价值链的每个环节，在不影响质量或提高质量前提下，尽可能的节省成本。因此，迪卡侬的成本优势又一重要来源在于对产品价值链活动的管理——将降低成本、保持优秀的性价比贯穿于产品价值创造的每个环节。

研发设计环节，迪卡侬拥有法国第2大产品研发和设计中心，掌握着产品价值链上附加值较高的环节，因此能够保证产品技术含量和价格竞争力;采购环节，其凭借全球价值链，可实现原材料全球采购达到质优价廉，加之公司市场规模使采购具有较强议价能力，因此可获取较优的价格。生产环节，不仅设有自己工厂，而且也在全球组织生产，将附加值较低的产品生产外包，将附加值较高的产品自己生产，公司市场规模同样使外包生产也具有较强议价能力，因此实现高效率、低成本和高利润;物流环节，建有自有物流基地，开设店面以仓储的形式陈列销售，因此可以有效控制物流和库存管理成本;销售环节，采用直销模式，无中间商渠道，商品从生产商直接到零售终端，不仅节省时间，而且有效避免库存危机，节省了渠道成本;服务环节，凭借先进的信息管理系统，网上商店和实体商场一体化管理，有效提高了管理效率，降低管理成本，另外，对人力资本员工知识的重视也提高了服务质量，降低了总体服务的成本。

(4)目标集聚。

目标集聚是目标集聚战略的表现，是迪卡侬成本优势的重要驱动因素。目标集聚战略是“主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场”[10]。迪卡侬的目标集聚战略主攻的客户群是“最广泛的大众”。在这一战略驱动下，迪卡侬产品大众化，注重实用性、安全性、专业性以及产品价值和性价比的研究，通过其产品和服务，努力满足最广泛的大众运动愿望和运动需求。从迪卡侬的发展来看，这一战略是成功的。大众化、实用性和专业性的产品使迪卡侬便于组织标准化的批量专业化生产，从而达到更高的效率实现低成本和高质量。

2.2 迪卡侬差异性优势及其驱动因素

1)差异性优势。

“当企业能为买方提供独特的、对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于竞争厂商的经营差异化”[2]96。迪卡侬除了优秀的性价比吸引顾客，而且提供给顾客独特性的一站式购物、体验式营销、网上和实体店的信息一体化管理服务和全民健身志愿指导服务等，都有效地引发顾客的偏好，使顾客能够把它同其他竞争性企业有效区分开来，从而使企业在市场竞争中占据有利位置。迪卡侬的经营差异化，使顾客对企业产品不但容易形成偏好甚至形成一定的忠诚度，也对其他企业构成了一定程度的进入壁垒。

2)差异性优势驱动因素。

差异性优势来源于企业价值链活动中独特性的驱动因素[2]119。体育用品企业所进行的各种具体的价值活动都是独特性的潜在来源。比如原材料的采购能够影响体育产品最终的性能，体验式营销能够影响人们对企业品牌的态度等皆影响经营差异化。迪卡侬的差异性优势驱动因素主要来源于独特的商业模式、规模经济、产业价值链管理、科学的管理方法以及集团外部环境优势等。

(1)独特的商业模式。

迪卡侬的产品类别规模、商场规模、体验式营销等成就了迪卡侬独特的商业模式，形成了一般体育用品企业难以模仿的差异性优势。迪卡侬将所有的运动产品汇聚一堂，顾客可以享受“一站式”自助体验购物，尽情选购65种运动类型的35 000多种运动产品，并且商场内外设有多种运动项目场地和器材，可以供顾客尽情免费体验。一站式自助体验式购物方便了顾客选择，节省了顾客的时间和精力，这种模式给迪卡侬带来了长久的经营差异化。

(2)规模经济。

大规模一体化经营具有小规模经营所不具备的特点。迪卡侬的研发规模、产品类别规模、自有品牌规模和商场面积形成了竞争者的入侵壁垒。据了解，集团的产品设计和研发中心，拥有63位研发人员，8个内部实验室，40个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3 500种新产品[11]。迪卡侬商场产品经营中，其自有品牌占一半。迪卡侬的自有品牌可以有效控制商场产品的经营活动，让外来品牌有效添补自有品牌的空缺。迪卡侬商场面积分为4 000、8 000及12 000 m2;平均每家商场拥有35 000个产品类别[5];面对迪卡侬以上各方面的规模特点，竞争者如果模仿和仿效需要付出很大的代价。因此研发规模、产品类别规模、自有品牌规模和商场规模形成了迪卡侬区别于竞争对手的差异性优势。

(3)价值链活动管理。

迪卡侬通过产品价值链活动环节的管理，也获得了区别于竞争对手的差异性优势。如迪卡侬对研发的投入、采购生产全球化的管理、销售订货信息一体化管理、战略性的人力资源管理等价值创造活动环节的优化管理，都优于我国体育用品企业。以迪卡侬战略性人力资源管理为例，了解其价值活动管理中对经营差异化优势的重视程度。迪卡侬员工大多来自大学校园招聘。迪卡侬每年都在很多大学进行巡回招聘演讲，给集团带来优秀的人力资源和劳动效率;低成本进行战略性品牌营销(大学生是个重要的顾客群体，即将处于家庭角色中间层，可影响几代人的品牌消费);“热爱运动，经常参加体育”的招聘条件，使员工生活理念与企业理念相契合，为体验式营销模式提供了必要人力资本。另外，员工管理一体化、国内外可流动工作、注重员工培训、薪酬激励以及晋升谋划等措施，使员工个人发展与公司发展相联

系，充分调动了员工工作积极性。然而，我国体育品牌企业零售终端服务人员学历偏低、培训机会少、工资待遇低、自身发展空间小、工作积极性不高、运动技能缺乏和体验营销服务鲜见等都严重制约了企业的发展。

(4)科学管理方法。

科学管理方法是企业进行有效管理的工具，拥有科学的管理方法“事半功倍”。迪卡侬通过采用先进的价值链管理、信息技术管理和标准化管理，有效地提高了公司的管理水平和管理效率，成为迪卡侬经营差异化优势的重要驱动要素。

首先，价值链管理方法。迪卡侬运用价值链管理工具，对产品创造的每个价值活动环节进行优化管理，使每个环节尽可能提高效率，降低成本;同时，也加强对各环节的相互协调管理。一体化的产业价值链，使其各部门都能便捷联系，部门之间实现相互快速协调。比如：生产部门、物流部门通过信息管理系统可直接了解各销售部门产品的销售情况，及时地进行生产和配送货物，避免库存危机。

第二，先进信息技术管理方法。先进信息化技术管理是迪卡侬实现一体化运营的重要工具。如凭借先进的供应链信息管理技术，建立了强大的销售渠道供应链管理系统，实现了销售供应及库存的网络信息化管理。迪卡侬公司拥有自动订货系统，每天晚上7点系统会自动计算出当天的销售量，并自动算出次日的配货量。因此，迪卡侬不需要一次性订购过多的货品，就可以从容地根据实际销售量进行有序的补货[12]。通过网络信息化管理系统，迪卡侬节省了大量的人力、物力、财力和时间，提高了服务质量，有效避免了产品库存危机。

第三，标准化管理方法。标准化管理是迪卡侬组织产品生产和服务的重要手段，是迪卡侬企业科学管理的基石。迪卡侬实行标准化管理，产品质量得到保障，由此推动了产品新技术、新工艺、新科研的进展，打开了全球体育用品市场的大门。迪卡侬的标准化管理体现在商场标准化管理、产品标准化和人力资源管理标准化等众多价值创造活动方面。商场标准化管理为全球扩张节省了大量的人力、物力和时间;产品标准化，提高了生产效率和产品技术含量;人力资源管理标准化，提高了服务质量，实现了员工区域和全球流动。

(5)外部环境优势创造能力。

迪卡侬不仅凭借集团内部的管理创造竞争优势，而且在集团外部环境中也积极创造独特的差异化竞争优势。迪卡侬在产业竞争中积极创造机会获取政府和知名企业的作用力，形成了独特的公司经营差异化。

2012年10月，迪卡侬中国总部与中国社会体育指导员协会正式签约全民健身志愿服务战略合作协议，全民健身志愿服务“迪卡侬”工作站由此成立。迪卡侬充分利用自己企业的优质资源和场地设施，并提供相应的资金和装备，在商场所在城市开展全民健身志愿服务活动，同时还将公司各地员工加入社会体育指导员培训队伍[13]。迪卡侬志愿服务我国全民健身运动，是迪卡侬本土化的成功表现。借助全民健身的热潮，迪卡侬践行着自己的宗旨，满足国家和人民的健身需要，积极为我国和大众创造额外价值，主动承担企业的社会责任，从而赢得我国人民的认可和国家各地政府的政策支持，成为各地大力引进和支持的重要项目。迪卡侬积极参与全民健身公益服务，为在中国品牌营销和扩张开店打下了坚实基础。借力企业方面，2013年迪卡侬与万科“联姻”，正式签订全国战略合作协议，开启两巨头企业的共生发展。迪卡侬的一站式购物模式，给万科商业地产带来非常可观的目的性消费人群，有助于万科商业地产的发展，同样，迪卡侬也借道万科地产项目扩展市场和提升在中国的知名度。