个人特性差异的原因是指企业新老员工之间个性特征差异决定的冲突。通过分析新老员工个人特征的差异以及冲突的表现形式，可以看出个人特征差异是造成新老员工冲突的客观原因，这种原因是员工在个人成长过程中长期积累下来的，对于企业来说是不可避免的，但是应该正视这些原因，采取积极可行的措施加以引导和控制，可以减轻这些原因产生冲突的严重程度。

(二)企业文化的阻碍

企业文化是是企业员工共同价值观念、道德准则、企业精神、行为规范的总称，是企业员工工作方式的指导指南，老员工伴随着企业文化的形成成长，对企业文化有更深刻的认识，新生代员工刚刚进入企业，对企业文化认识不够深刻，做事方式与企业文化要求不符，这就为新老员工冲突的产生埋下隐患。

(三)企业内部管理体制不合理

企业内部管理的原因是指企业资源分配体制不合理、信息沟通不畅、职责划分不清等原因导致新老员工产生冲突。企业内部管理造成的冲突是人为可以决定的，这是冲突产生的主观因素，通过优化企业体制可以避免冲突的发生。

企业员工的发展离不开资源的支持，追求个人利益也是员工从事工作追求的重要因素。企业资源总是有限的，不可能满足每一个员工的要求，对有限的争夺成为新老员工冲突的一个重要因素，主要表现是：新员工职位低、占有资源少，工作内容多;老员工职位高、占有更多资源、工作内容少;新老员工之间工作是否和谐，最重要的一个因素就是信息的沟通。企业内部划分成不同的管理部门和管理层级，信息的传递要经过很过的层次，不可避免的造成信息传递过程中可能会失真，从而引发新老员工之间产生隔阂，导致冲突发生;职责划分不清容易引起对工作责任的推诿和干涉他人工作的情况，企业规模越大，任务越专门化，企业员工对个人工作职责认识越模糊，越容易引起冲突的发生。

新老员工冲突的管理模型与方案

冲突对企业来说并不总是负面的，对冲突的管理要分阶段进行，根据冲突的产生以及发展变化，把新老员工冲突管理的过程分成三个阶段：冲突预警阶段、冲突控制阶段、冲突反馈阶段。在冲突管理不同阶段，对待冲突要采取不同的态度。本文结合冲突阶段构建以下冲突管理的模型，并对不同阶段提出相应冲突管理的解决方案。

(一)冲突预警阶段

冲突预警是指冲突发生之前的管理，这是一种冲突意识管理，此时冲突还未演变成真实的冲突，是管理冲突的最好阶段。在此阶段不知道未来产生的冲突对企业是具有破坏性作用还是建设性的作用，企业通常可以采取以下措施，避免不必要的冲突产生。

首先，要做好新老员工思想工作，加强企业文化建设，降低思想观念冲突。观念冲突往往是一切冲突的根源，因此要想根治破坏性冲突就要取得新老员工观念上的一致性。企业文化是是企业员工共同价值观念、道德准则、企业精神、行为规范的总称，是企业员工工作方式的指导指南，员工高度认可的企业文化在一定程度上会增强企业内部新老员工之间的合作程度，促进新老员工关系的和谐，但这对其新进入企业内部新生代员工来说，对企业文化认识不够深刻，也会加剧新老员工之间冲突。因此，企业要加快新老员工思想观念的统一，注重引入新思想、新观念，降低观念的不统一造成的冲突。

其次，要加强企业内部学习型组织的建设，促进新老员工价值观的统一。价值观是人们判断事物有无价值行为准则，具有一定的稳定性，企业应该通过建立学习型组织促进新老员工价值观的统一。学习型组织理论源于彼得·圣吉的《第五项修炼》，主要包含五大要素：建立共同愿景、加强团队学习、改变心智、自我超越、系统思考。组织共同愿景是所有员工愿望的景象，源于个人愿景但又高于个人愿景;不断学习是学习型组织的重要特征，团队学习是学习型组织的一项重要内容，因为企业目标的实现都是直接或间接通过团队来实现的;改变原有思维模式，增强新老员工之间的共性，看待事物要从全局出发，不断实现自我超越。

(二)冲突控制阶段

在此阶段冲突已经真实的发生，在此阶段企业需要分析冲突产生的原因以及冲突对企业产生的影响，把冲突定性为破坏性的还是建设性的。对待具有建设性作用的冲突企业要采取相应措施和机制进行激发和鼓励，否则企业会处于沉寂状态，公司利益受到很大影响。对于破坏性冲突企业就要采取相应措施进行抑制，或者引导冲突发展的方向，由破坏性冲突转为建设性冲突。控制阶段企业仍可以加强对员工的教育，促进新老员工与企业文化的和谐，新老员工价值观的统一，但这不能很快见到效果，主要是采取以下措施对新老员工冲突进行控制：

首先，优化企业薪金结构，促进新老员工利益分配公平。企业对新老员工采取不同的薪金结构、工资标准，设置不同奖金补贴，比如学历补贴、绩效奖金、加班补贴等，满足新老员工各自的薪金要求。其次，完善企业内部沟通渠道，增强信息沟通质量。管理层次过多是造成沟通过程中信息失真的主要障碍，应尽量减少企业信息传递的层次，增强信息传递的透明度，注重信息传递之后的反馈等;最后明确员工工作范围，对员工之间职责进行清晰定位。企业应注重完善企业体制，注重员工之间的公平，减少人员之间、部门之间职责分工不清的现象，做到企业内部事事有人负责、人人有事做，事事之间不冲突。

其次，规范常规事务工作程序，建立应急处理机制。企业事务分为常规性事务和非常规性事务。常规事务是企业经常发生的，可以按照一般程序解决的事务，企业要对常规事务的处理方式进行规范，避免员工随心所欲，加强企业管理的规范性，较少不必要的冲突，提高事务管理的效率;非常规事务是企业偶然发生、不可预测的事件，企业不能通过明文规范事务处理程序，只能通过相关人员的临时决断能力解决。

(三)冲突反馈阶段

冲突反馈阶段是在企业采取相应措施对冲突进行管理之后，通过一定方式判别新老员工之间的冲突是否继续存在，对冲突管理效果的评价阶段。

新老员工冲突管理效果通过三种方式判断。第一，随机观察法。在员工不知情的状态下，通过大量观察总结出来的结果，是反映员工冲突最真实的方法;第二，个别访谈法。可以更全面、更内在的了解员工冲突信息，但更容易被掩饰，导致不能真实评价员工之间的关系。第三，问卷调查法。在所有员工之间进行调查，可以更大范围的了解员工之间的关系。三种方法之间的评价的结果可能会存在差异，综合总结反馈结果，若冲突管理的效果良好，为冲突管理提供良好的阶段;若冲突继续存在，改进冲突管理方案，重新对冲突进行管理，最终促成和谐新老员工关系的形成。

结束语

冲突的存在对企业来说并不一定是坏事，关键在于企业对待冲突要有一个正确的态度，采取相应措施对冲突进行正确管理。新老员工冲突是企业普遍存在的一种冲突，认识冲突产生的原因与现象，在冲突发生的预警阶段、控制阶段、反馈阶段对冲突进行合理管理，促进企业内部新老员工和谐关系的建立，这对于增强企业凝聚力，促进企业良好发展有深刻意义。

以上就是关于企业新老员工冲突管理的全部内容，希望给予大家帮助。

相关推荐：

薪酬管理在中小企业中的现状与对策论文  

论管理型创新对企业发展的作用