(三)政府与企业在购并中角色错位、功能紊乱

在企业购并过程中,谁是购并行为的主体,是政府,还是企业。显然,在市场经济条件下,购并无疑是一种追求规模与效益的企业行为,企业的购并与重组必须遵循市场经济规则,企业的战略性重组应该以企业为主体。但在我国企业购并中存在政府和企业的角色错位:从企业界看,或完全依赖政府,或者把政府完全抛开单独行事;从政府看,或者无所作为,或者频频越位,进行“拉郎配”,购并变成了“扶危济困”。政府对企业购并的作用是非常重要的:一是推动作用。政府推动重组则能消除或减少许多体制上的困难。二是服务作用。重点在于加快配套改革,搞好配套设施建设。很多成功的购并案例表明,企业获得政府支持是购并成功的重要条件。关键问题是在企业购并重组过程中,政府一定要找准自己的位置,扮演好自己的角色,充分发挥自己的作用,千万不可越位,切忌乱点“鸳鸯谱”,更不能“拉郎配”。

四、民营企业并购中的整合策略

(一)完整的整合计划

首先要明确并购的目的,并根据这一目的选择适当的整合策略。通常并购的目的是获取企业所需要的资源、降低成本、扩大企业生产规模、提高竞争力等,根据并购的目的选择与之相适应的整合策略。比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额,则快速整合策略是取胜和成功的关键。民营企业在并购的过程中必须注意防止两种倾向:一是规模经济误区。许多民营企业家有尽快把公司做大的扩张冲动,将资产量、销售收入作为“做大”的目标,一味追求规模,而把降低成本、提高效率放在了次要位置,最终牺牲了企业的效率和竞争力;二是多元化误区。一些民营企业因过度追求多元化并购,使企业的资源过度分散,结果被多元化拖垮。为并购而并购,但缺乏基于企业发展战略角度考虑问题,没有充分估计并购后的内部资源整合的难度,这样的并购策略往往容易招致失败。一个完整的整合计划包括整合的主要目标和具体任务,完成整合任务的期限,负责整合工作的责任人和部门,整合所涉及的业务部门,整合计划的框架和实施整合的纲要,整合成功与否的衡量标准等。

(二)管理整合策略

企业并购后,由于企业产权结构的变迁,资产结构的变化,管理队伍的变化,必须对管理组织、管理制度、管理方式进行调整,企业的管理内容、管理重点、管理方式将会发生变化。因此,需要根据实际情况建立规范的企业治理结构,理顺产权关系,重构企业组织体系,完善企业管理制度。同时为了确保整合成功,在企业的整合期间,需要建立一支负责整合管理的团队,完善整合计划后,必须有一个好的组织来负责实施,这是取得整合成功的极为关键的因素。负责整合管理项目的团队要有:一是指导委员会。由双方的高层管理人员组成,为并购后的整合制订战略并提供方向性指导;二是整合管理小组,负责建立和实施整合计划,管理并购后整合的日常工作;三是技术小组。通常有3到5名某方面的专家组成,其任务是解决并购交易中的一些具体技术问题,如财务管理、员工薪酬和福利等。

(三)人力资源整合策略

公司并购通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。在人力资源整合策略中,稳定关键人才是并购整合的主要策略。在整合过程中,确定哪些人是关键员工,如某一领域的管理人员,关键技术人员,营销人员等,这些人的离职可能造成关键技能的流失和重要客户的流失,或者公司在某一领域领导地位的丧失等,从而对公司造成巨大损失,极力挽留住他们是重要策略,并采取合适的激励手段让这些关键员工留下来。

(四)企业文化整合策略

每个企业都有自身特色的企业文化。如果在文化整合方面简单地将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化,这种操作方法虽易,但并购失败率极高,往往导致两败俱伤而以失败告终。有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分,建立复合的新型企业文化。并购双方的高层领导在企业文化整合过程中要坚持求同存异的原则,并建立与被并购方企业文化的沟通和理解机制。

(五)技术整合策略

企业通过兼并与收购获得了目标企业各生产要素的整体,在重新配置这些生产要素时,合并企业总是力求把新的科学技术成果,将目标企业的先进生产工艺或某些生产环节加以重组整合,以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺,增加新的技术工序,在合并企业内实现最优配置,以达到实现资本增值的目的。对于我国大多数民营企业来说,技术落后是制约企业提高经济效益的重要因素,通过并购国有企业或者国外企业,获取先进的生产技术和工艺,并进行技术整合,从而提高企业经济效益,这不失为一种良策。

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