沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。

正是沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理，使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候，可以获得持续的增长。2001年美国由于互联网泡沫破灭，经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。

沃尔玛在70年代的销售收入约为4，000万美元，而现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆·沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩出现飞跃，他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞，后来他真的履行了自己的诺言，山姆·沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了难忘的印象。自从1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票价格年均增长率高达27%，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了’滚滚财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司的38%的股票份额，家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六至十位，总资产1，029亿美元，沃尔玛这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。

接着下来的观点，相信我们都会认同：企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的还是顾客的问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：

5、坚持贴近顾客，要求企业必须成就顾客而不是自己

在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候，恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子，还带家具电器，企业利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比对;购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略，这就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，这令其他竞争对手无法应对。现在Build Net从房地产开发商成为房地产服务商，原有10万家竞争对手成为Build Net公司的开发商;它拥有顾客超过千万;供货商超过1万家;公司专注于服务的提供，而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格，一举扭转了低收益的局面。Build Net所做的正是和顾客走在一起，满足了顾客的需求。

如果这样看来，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值，只要企业的顾客还在，即使没有了厂房，没有了设备，但企业还是可以有生存下去的希望。这适用于制造型公司也适用于服务型公司，抑或是技术型公司;也无论是快速增长的行业，还是停滞衰退的行业，这些都不重要，重要的是公司要知道所面对的顾客是谁，如何为其创造价值?所以问题的关键不是环境和市场，而是贴近顾客的能力，换句话说：只要能够提升对于顾客价值的认识，符合顾客期望就可以超越环境。

除了上面的特征之外，直面危机的企业还具有最后一个特征：

6、以创新超越危机。危机和压力相对于一些企业来说，所带来的反而是创造力的进发，正是因为创造性的解决问题，才使这样的企业拥有了全新的市场地位

很简单的事实是，危机来临的时候，人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢，但是同样的情况是分饼的企业也在减少，这是否意味着你有机会拥有更多的市场份额呢?在我回顾近百年危机的历程中，都会发现有企业是在危机中获得新的市场格局的，而他们能够获得这样的地位的方法就是创新。

比如汽车行业，二战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司伺机推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界车市半个世纪。正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。

对于那些渴望度过寒冬并有所作为的人来说，我的方案不会一蹴而就，也不主张病急乱投医，我所论述的这些特征我认为中国企业并不难以实现，但是它需要一段时间的努力，其间领导者承担起改变自己的责任，而一旦坚持下去度过危机，在企业环境转好时，企业的发展将走入快车道。

因此最后问题的焦点在领导者的素养：

7、经营的意志力

这是前面度过危机环境企业特征的坚实基础，拥有在任何环境下都坚持增长的理念，以及拥有实现和顾客在一起的运营能力的领导者，可以让企业在经济危机的环境中，超越环境获得发展，相反，如果因为环境的变化而出现企业停滞甚至消失的结局，大部分的原因也可以归结到领导者身上。

所以，树立信心，稳健财务，带领员工，为顾客提供期望的优质低价产品，让企业安然度过经济危机，是领导者的职责。

那么关于危机中企业如何逆境增长的内容就介绍到这了，更多精彩请大家持续关注我们网站。

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