行动学习通过一套完善的框架,保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此,行动学习可以表述为:

行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行

按照上述表述,发电企业实施行动学习应包括以下步骤:

1.组建跨部门多层次员工行动学习小组。行动学习的主体是6-8人组成的一个小组(团队),小组成员背景不同,但对要解决的问题都必须有一定程度的了解和认识,对解决问题有所贡献。 确定课题。分析、聚焦公司重要而紧迫的问题,是现实存在的问题,参与面广,有助于提高个人与组织的能力,问题的解决能够给公司带来显着的收益并能给参与者带来学习机会。 制定行动学习计划。安排活动经费预算,制定解决问题的技术路线和日程安排等,包括白纸板、笔及记录人,合理的安排才能使行动学习持续地深入下去。 实施行动学习计划。(1)摆现象。一是从描述事件的情景开始,不要推测和想象,就事论事,运用头脑风暴法尽可能穷举所有现象,记录自己闪现的所有想法,其他成员切勿对别人贡献的任何想法进行评价。二是在限定的时间里,小组成员独自把自己的意见顺序排列,写在纸上,其间不许讨论。所有成员根据自己认为重要的程度从全组列出的意见中选出若干条(例如五条),并排列打分(如排列第一的给5分,排列第五的给1分),全组把分数相加,得分最多的前五项即为集体的意见。(2)找问题。用剥洋葱的办法,由表及里,聚焦真正重要的对公司发展有重要影响的问题。(3)聚焦重要问题“组”。把所有的关键问题列出来,剔除那些对公司和员工发展影响小的问题,这些问题可能是偶然事件。合并同类项,将问题分类归入不同的“问题组”,给每个问题组一个专业化的题目,理解各问题组内每个问题之间的联系,了解跨组的问题之间的联系,用投票选出重要问题“组”。(4)把问题按轻重缓急排队。把问题组放入“紧急性-重要性”矩阵。(5)把问题转化为目标。按照SMART的原则将问题转为目标,找到衡量目标测量指标。(6)设计解决问题的行动方案。明确解决问题的优先序以及可能需要的资源和条件。(7)质疑与反思。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源,是打破经验主义的强有力的武器。质疑一个观点或一种行为,先要质疑隐藏于观点或行为背后的基础假设,经过深入的反思,重塑假设,进而形成新的观点或行为。对自己及其他成员的经验进行质疑,并在行动的基础上不断反思,让推论过程透明化,从而对问题的本质达到更深入的认识,并提出富有创造性的解决方案。(8)评估方案。预测方案实施后的结果,以及方案的可操作性。(9)付诸行动。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证,也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。小组成员也只有在行动的过程中,才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。 起草报告并作陈述。报告内容分为行动学习总体情况(学习计划时间、行动学习目标、发起人、组长及组员),行动学习计划(包括解决的问题、跟进的行动以及启动会、每次研讨会的时间)、进展情况、学习过程。

6.实施方案,效果评价。采用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩以及所取得的经验与教训。

7.经验分享。将行动学习的最佳方法和实践在全公司进行分享,并形成公司的制度和流程,转化为公司的组织能力,成为持续改善的新起点。

四、行动学习的体会

行动学习与日常管理手段有着明显的不同:选题、解决方法、涉及的范围(公司好部门)、深度和广度、关注的焦点(行动学习关注杠杆解,而日常管理往往关注症状解),但两者可以结合使用。

杠杆解即可以引起结构发生重要而持久改善的杆点,一旦找到最佳的杠杆点,便能以小而专注的运动,创造最大的力量,可起到见树又见林的效果。症状解的实施,往往不能彻底根除问题的本源,症状经常会出现反复,产生副作用,这种副作用会形成一个增强环路,使问题进一步恶化。

催化师是行动学习中不可或缺的角色,负责过程设计和把握过程,控制研讨的节奏,激发质疑和反思,调节研讨气氛,是行动学习成功的关键。

建立学习公约,明确学习要求。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。要求学习者积极参与,形成自我约束的机制。

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