2　制定切实可行的战略目标和制度

企业在制定战略目标和制度时，要充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的外部环境。管理者对在执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍需进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上.客观制定企业战略规划和制度。

(1)战略规划要可行

企业制定的战略规划源于实际，却又高于实际，它经过全体员工的共同努力应该是可以实现的。如果制定的战略目标不切实际，执行力越强，给企业带来的后果越严重，有时会给企业带来灾难性的后果。

1991年，扬子集团已经成长为中国家电业的龙头企业之一。1992～1993年，扬子冰箱名列中国冰箱业排行榜第2位。然而，在1992年，扬子集团的发展出现了转折。扬子集团创始人宣中光并不隐讳自己当时在扬子经营决策上有失误，扬子公司决策层认为，冰箱业已进入成熟期，决定主动放弃冰箱生产，进军汽车、空调和浴缸等领域。

但事与愿违，当扬子公司将有限的人力、物力、资金集中用于铺新摊子时，不仅没有在新领域迅速取得预期的效益.反而因延误时机，没有技改，失去了原先在冰箱行业的领先地位。扬子自此陷入泥潭。虽然借贷合资。但仍难上规模。而冰箱的技改由于延误了时间。竞争力下降。汽车使扬子背上沉重债务负担，汽车冰箱难于两全。1995年，扬子冰箱滑坡到全国第5位。1996年3月18日，万般无奈的宣中光决定把部分国有股权卖给对扬子冰箱垂涎三尺的德国西门子公司。

扬子集团主产品退出后，集团销售由最高峰的12亿元下滑到1997年的2亿元，许多技术管理人才另谋他就。过高的合资成本使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。

2000年，西门子公司果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30%股权，建立博西华制冷有限公司。并决定“封存”“扬子”品牌30年。宣中光从该公司中出局，他辛苦创造的“扬子冰箱”也随之在他痛苦的目光中完全消失。

由于扬子集团当年高层在制定战略计划时没有充分考虑企业所面临的内外部环境，结果使企业制定的战略无法实现而导致扬子冰箱“消失”，因此，企业在制定战略规划时。必须依据企业现有的资源和企业面临的外部环境，进行合理、可行的决策。

(2)管理制度要合理、严谨

企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的管理制度，这些制度本身要合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业制定各种规章制度要考虑到实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力。否则，出台的制度和措施就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业的制度失去应有的严肃性，员工就不愿贯彻执行。

例如，有的企业制定禁烟措施，严禁在办公场所和走廊吸烟，却没有为客户和本企业的烟民设立吸烟之所，导致烟民只有躲在卫生间里过瘾，严重影响其他员工和来访客户，这样的措施不出一段时间就会半途而废。

3　用具有执行力的管理者

在企业执行力三个核心流程中，无论是做正确的事，还是把正确的事做正确，都必须依赖人。有了人但不具有执行力，企业最终还是成不了事。在企业中，管理者是最重要的执行主体，管理者本身的行为是企业员工的风向标。管理者执行力决定公司本身的执行力，特别是高级管理者对企业的发展和执行力的高低起着举足轻重的作用。管理者应该成为企业执行的模范，正如张瑞敏所说：“领导者不以身作则，他不带头执行，下面也不会有好的执行”。

企业要想提高执行力，关键在领导者。在企业战略决定以后，作为管理者的工作不是结束，而是刚刚开始。管理者必须盯紧整个执行过程，在执行任务的每一个阶段和每一个环节都要保证万无一失。如果管理者做不到常抓不懈，企业的工作就会虎头蛇尾，开始时轰轰烈烈，最后不了了之。

联想集团是中国最优秀的企业之一，也曾经因为基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒，他说：“ERP必须做好，做不成，我会受很大的影响，但我会把李勤(当时是联想集团的高级副总裁)给干掉!”李勤当即站起来表示：“做不好。我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉。”

当然，有执行力的管理者额头上也没有贴字，有时用人者也会有看走眼的时候，一旦发现被选拔的管理者执行不力时，应予以警告甚至让其走人。

中国平安保险公司董事长马明哲认为，企业的核心竞争力就是企业的执行力。2003年，马明哲从安达信公司找到一位“高手”，汤美娟，并任命她为首席运营官。马明哲随后发现汤美娟与企业发展不协调，无助于提高企业的执行力，在两个星期之后，她就被免职，离开了平安公司。

在企业领导者当中，执行的典范当属本文之前提到的杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、郭士纳、张瑞敏和柳传志等。

4　用具有执行力的员工

个人执行力是个人成功的关键，也是企业执行力得以保证的基础。企业要树立重用具有良好、积极执行心态的员工的意识。执行心态包括工作态度、工作激情和工作信念。工作态度指员工如何看待自己的工作，并以怎样的态度对待它，包括敬业、勇敢和持之以恒的信念等;工作激情比工作态度更进一个层次，对于员工来说，是能以饱满的精神面貌去积极、更好和更快地完成工作;工作信念，是指员工将自己的工作任务执行到底的意识，一个称职的员工对待工作应有不达目的不罢休的精神，有了这种心态的员工在工作中可能表现出对工作的极大热情。

在员工方面，执行的典范当数《致加西亚的信》中的上尉罗文。美西战争期间，美国总统麦金利有一封极为重要和秘密的信件，要尽快交给古巴起义军领袖加西亚，以期与他取得联系并获得和他的合作。而当时加西亚将军正转战在茂密丛林里，没有人知道他到底在什么地方。美国军事情报局推荐了安德鲁-罗文中尉承担送信的任务。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定信心，奋不顾身、排除一切干扰。想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。

看过这本书的人大都认为，《致加西亚的信》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，而我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。这是一个关于送信的传奇故事。蕴涵着企业成功和个人发展双赢的真谛，这就是最伟大的执行力。这种精神就是企业倡导的执行文化。

关于这本书，美国前总统乔治·H.W.布什有过这么一个评价：“这本书太可怕了，它把一切都说了。我正在寻找那些能够‘把信送给加西亚’的人……正是这些无需他人监督就能主动完成任务的人改变了整个世界。”这个简短的故事告诉我们如何追求卓越，告诉我们优秀的人都是那些能够不顾一切“把信送给加西亚”的人。

如今，每一个企业都在呼唤能够“把信送给加西亚”的人。以至于成为“把信送给加西亚”的人、寻找“把信送给加西亚”的人、重用“把信送给加西亚”的人，成为今天职场的主旋律。

执行力是所有员工必须面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了员工的业绩和前途。企业都希望自己的员工能成为“把信送给加西亚”的人。

四、结论

执行力实质是一种企业文化——执行力文化，它的内涵是知行合一。执行力决定企业的业绩，同时与员工的利益休戚相关。一旦企业目标和制度制定，全员参与，积极执行。根据企业执行力建设目标，建立定期督查制度，建立从上而下的督查机制，并根据执行力提升情况进行奖惩，真正把执行力工作落到实处。让“赢在执行”的意识深入到企业每个人的脑海。只有这样，企业才能在错综复杂的市场环境中立于不败之地。

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