本文讲述了关于企业的品牌经理制管理的内容，供大家参考，接下来一起仔细阅读下吧。

[摘 要] 随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的全球竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，因而品牌管理显得尤为重要。品牌经理作为品牌管理领域的重要部分，必须加强管理。

[关键词] 品牌经理制;管理;对策

品牌管理由来已久，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。现代企业强强之间的联合、强弱之间的并购不断加剧，企业规模膨胀，产品线过长，部门职能细化，统一品牌难以支撑庞大企业的快速发展。企业的品牌管理方式也由此发生了巨大的变革。尤其特别的是，一个企业有多个知名品牌时，品牌之间的协调与管理显得越来越重要。这也要求品牌管理方式必须不断变革与完善，使之与企业的发展相适应。

对于一个企业来说，建立品牌经理制度，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+12的市场效应。品牌经理通过策划产品或产品线，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境有关的活动，采取正确的营销策略后，能使企业品牌享受“一荣俱荣”，避免“一损俱损”的局面，有效分散企业市场风险和经营风险。

一、品牌经理制管理概述

品牌经理制管理方式起源于宝洁公司。1931年，尼尔·麦恺瑞向时任总裁杜普利提出了“一个人负责一个品牌的构想”。一向要求公司内部文件不能长于一页纸的杜普利，面对麦凯瑞长达三页纸的报告，没有随手批上“压缩字样”，相反，他仔细阅读了文件并同意了这种品牌管理的方法。从此，宝洁公司市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，使他成为世界最大的消费品公司之一，在全球80多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界160多个国家和地区。而这种“一个人负责一个品牌”的理念和运作方法为品牌管理提供了一种新的思路，逐渐发展成为了品牌经理制。美国《时代》周刊曾经这样评价世界上第一位品牌经理尼尔·麦恺瑞：“他赢得了最后的胜利，他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争”。

1.品牌经理制管理的概念。品牌经理制度是对品牌进行管理的一种制度模式，它打破了以往各个品牌的管理工作进行职能化分割分散进行的做法，让每个品牌都只由一个品牌经理全面负责，大的品牌除了一个品牌经理外可能还需要数个品牌经理助理。几个小的品牌也可能同归一个品牌经理负责，品牌经理向公司的营销总监或直接向总经理负责，承担几乎全部该品牌的管理责任。品牌经理不仅要制订品牌的发展计划，而且还要督导计划的执行，采取纠正行动等等，这就是世界首位品牌经理构思的“一个人负责一个品牌”的具体内容，即品牌经理制度。 品牌经理制管理的实质。传统的职能化品牌管理制度曾一度被企业普遍采用。但随着外部经济、企业自身的发展与变化，传统的职能化品牌管理制度的弊病越来越凸现，而品牌经理制度恰好能弥补其弊端，解决企业现在与未来的品牌管理难题。在运用品牌经理制度来实现企业的品牌管理目标的同时，把品牌的认同基础扩大到企业，这也是品牌经理制的实质所在。在此，我们可以从以下几个方面进一步阐述。

第一，品牌经理制管理是企业发展的需要。随着经济全球一体化进程的加快，企业为了自身发展的需要，不断扩张自身规模，并持续开发与塑造品牌，致使企业产品种类与品牌越来越多，众多品牌的存在加大了品牌管理工作的强度和难度，对各职能部门间合作的要求越来越高，使得传统的管理制度越来越难以适应，从而促进了品牌经理制度的建立。

第二，品牌经理制管理是企业合理化组织的需要。随着产品种类越来越多，企业内部的分工越来越细，部门结构特别是营销部门的组织结构越来越复杂，一些新的部门如产品计划、市场调研等不断成立，这些部门的从业人员也越来越多，部门之间的关系越来越错综复杂，营销主管协调各职能部门工作的难度也越来越大，增添了企业品牌管理的压力。众多的西方企业的管理层逐渐开始认识到用庞大和复杂的职能机构来管理品牌，虽然专业化人员都能出色地完成自己的本职工作，但由于他们缺乏对问题的全局考虑，因而难以从战略的角度计划品牌的发展。品牌经理制度的建立使企业能够集中一部分专业人员来全面负责各个品牌的发展，避免了职能部门之间的协调问题，并可通过他们在各个品牌之间分配企业的资源，保证资源的合理配置。

第三，品牌经理制管理是企业竞争的需要。企业在市场上谋求发展就必须遵守市场规律。有人说，将来的市场版图就是按品牌版图的大小来划分的。那么，为了争取或维护在市场中的地位，现代企业正努力地将自己的品牌塑造成名牌并使之长久地活跃在市场中，这意味着对品牌的管理必须由专人负责。特别是一个企业拥有多种知名品牌时，传统的管理制度的确难以适应，而品牌经理制度恰恰能够胜任。

第四，品牌经理制管理是企业抵御风险的需要。品牌经理具体负责策划与产品或产品线有关的活动，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境，明确界定产品成本销售收入和获利能力，采取正确的营销策略，消灭非赢利产品，在企业多品牌运营时，实现“一荣俱荣”，避免“一损俱损”，有效分散企业风险。 品牌经理制管理的作用。品牌经理营销是企业提升品牌管理水平的解决之道，能推动品牌纵横国际舞台，向更快、更高、更强的境界跃进。所以，企业亟需建立系统的品牌管理制度，实施品牌经理制度能解决企业的通常问题，也是传统品牌管理制度所不能解决的问题。

①品牌经理制管理可以用制度效应聚集协调运作的力量。过去各职能部门通常容易从局部着眼去定计划，往往不能为一个品牌的整体运作作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌作出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

②品牌经理制管理可以从顾客需求出发，改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制度下，企业会极大地关注竞争的差别优势，即产品的差异化优势，包括价格成本差异化，产品特点差异化，品牌风格差异化，促销手段差异化，有效克服产品、品牌的趋同现象，以差异化改进产品的市场定位，以差异化战略参与竞争并最终赢得竞争。

③品牌经理制管理可以个性化地拉长产品生命周期。未来市场只有个性化产品才能获得消费者的青睐。品牌经理就犹如培养产品个性的保姆，不但在产品线延伸方面会始终如一地保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为，如：宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。

④品牌经理制管理可以强化目标管理，提升顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利润指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以成功地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物有所值，从而推动企业的生产和销售等方面同时发展，即企业的整体发展。

二、品牌经理制管理的现状分析

1.品牌经理制管理的发展现状

品牌经理的角色最早是由宝洁公司于20世纪30年代引入的。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，这一管理理念目前也是宝洁公司经营运作的基石之一。这样操作能够让品牌经理通过利用企业有限资源为特定的品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时又引导各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。但其弱点在于企业各部门需要进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。此外，品牌经理负责的通常是那些救火队员式的日复一日的战术层面的活动，这就使他们在面对危机时很难从战略的高度去考虑问题。

在品牌管理的实践中，许多公司为了更好地从战略的高度管理品牌资产，或是重新定义了品牌经理的职责与角色，让他们只负责品牌的战略发展规划、开发品牌概念等战略活动，而战术活动则交给职能部门去执行;或是在品牌经理制的基础上又增加了一些部门或个人负责战略品牌管理，如品牌资产经理、系列品牌经理、全球品牌经理、公司高层、品牌管理委员会和产品大类经理等。

其中应用最多的是产品大类经理。当一个品牌覆盖了一个产品大类时，产品大类经理可以从战略的高度管理这个品牌，并确保各个部门之间相互协调一致。有时也可能是一个产品大类内拥有多个品牌，单一品牌经理由于不会从产品大类的视角出发考虑问题，往往导致相似品牌之间相互蚕食，设立产品大类经理就可以从品牌组合的高度去管理这些品牌，同时可以提高资源的有效利用及管理的效率，也适应了经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。采取该管理形式的国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。 品牌经理制管理存在的问题及原因

①缺乏整体观念，竞争有余而合作不足。在品牌经理制度下，为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大;企业把品牌决策权分散地授予基层管理者，而品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，这样常常导致各品牌经理不遗余力地争夺企业资源，各品牌业务相互重叠，极易产生短期行为;同一消费群体的品牌为争夺市场往往会互相残杀，内部开战，削弱企业的整体竞争力。

②品牌众多，品牌管理缺乏统一的规划和领导。品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形不成强势品牌;也难以形成完整、统一、鲜明的企业形象，易被竞争对手击败。

③品牌经理制的适用有一定的局限性，执行产生巨大阻力。没有一种营销制度能够适用于所有的企业，品牌经理制度当然也不能例外。特别是对于那些未慎重考虑就跟随潮流建立品牌经理制度的企业来说，品牌经理制度的适用性更加值得怀疑。盲目实行品牌经理制度不但不能产生理想的效益，反而可能由于增添了组织层次而使组织机构显得更加臃肿。因为这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作。专家提示，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌，而有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识，要有不断创新的意识。