在解决了引入职业经理人的信任问题之后，企业进入了集成化阶段。在职业经理人的参与下，企业开始获得强有力的领导：目标和方向日益明确;建立起各种职能部门以支持企业的权威体系，科层结构开始出现。企业的中层开始也在日常经营活动中获得了自信并希望获得更多的管理权。从整体来看，由于多数中层管理者往往拥有更多的对市场运行和企业状况的信息，因此应当授予中层更多的权力。但高层管理者可能会因为如下两个原因而反对或阻挠这一授权：一是控制权本身给管理者带来的满足感，权力的下放会削弱这种满足感;二是权力下放后，高层可能仍然不得不承担中层决策失败的后果。这里，信任再次成为问题的关键，即需要建立高层和中层之间的信任。一般而言，这种信任是基于过程的，即在高层管理者和中层管理者长期交往的基础上形成的，当然也不排除基于特征的信任的存在。

值得注意的是，即使高层和中层之间已经形成了某种信任，授权可能还不能立即进行。因为此时如果授权，虽然能有效激发中层参与企业决策的积极性，提高企业应对环境变化的能力，但也会导致高层和中层总和的控制权的增加，而这对企业的所有者来说未必有利。这是因为高层和中层之间的信任微妙地增加了他们与所有者谈判的筹码，原先在所有者和高层管理者之间的信任就要经受考验。所有者可能会担心授权后高层和中层合谋，侵蚀其控制权甚至发动“政变”。如果双方信任不足，这种担心会促使所有者推迟或放弃授权，而企业也将逐步陷于停滞。走出这一困局的途径在于，通过发展制度化的信任，来限制高层和中层管理者间的合谋。而这便是正规化。 正规化阶段

在正规化阶段，组织建设的中心任务是建立健全各种制度、规则和控制体系。主要包括层级报告制度、跨部门协调机制和绩效评价和晋升制度等。但是，制度的建立是一个过程，它是利益相关者在一系列组织活动中长期磨合、逐步形成的关于各方应当如何行动的相对稳定的均衡，其本质是形成当事人对制度的信任。这一过程不是一帆风顺的，可能会因为这样那样的因素而出现反复，有的时候制度貌似建立了，但并不为成员所认可从而流于形式。比如层级报告制度，建立层级报告制度的目的是为了规范企业内部层级的授权和代理关系，但是这种正式的代理关系可能受到私人信任的破坏。比如，一位部门主管和他的直接下属在长期的交往中形成了某种私人信任，有可能会出于小集团利益的需要而进行合谋。更为脆弱的是绩效评价和晋升制度。这一制度的基本要求是奖勤罚懒、迁能贬拙。但在实际考核时由于总是有或多或少的主观成分，这位私人信任发挥“作用”提供了空间，从而扭曲评价体系的公平性;同样在晋升时，私人信任则被普遍用于提拔“自己人”、培植势力、形成派系，从而使组织过程政治化。

这表明，在正规化阶段，组织前期发展中所形成的私人信任可能是建立对制度信任的主要障碍。这就需要作为制度的主要提供者的所有者和管理层，对企业管理的制度化过程有信心有恒心，以身作则、不徇私情。只有他们自觉遵守制度，才能稳定其他成员的预期;反过来，给定其他成员遵守制度，所有者和管理层也会发现自己也遵守制度是有利可图的。这样制度才能构成一个均衡，也才是真正的制度。此时的信任也才是对制度的信任。 精细化阶段

在正规化阶段之后，企业进入精细化阶段。在此阶段，企业需要灵活地组建团队以应对复杂多变的外部环境。团队成员之间的合作和信任团队效率的关键。但是由于企业管理的制度化，团队的组建就可能会和人们业以形成的制度信任相冲突。比如，在原有的垂直报告体系中，层级关系比较明显，而在团队中，组织结构趋于扁平化，层级关系并不显着;再如绩效评价体系，精细化阶段的团队生产特征往往只能对团队绩效做出评估，而难以准确度量个人的绩效。这与正规化阶段侧重对个人的绩效进行考核的做法有着显着的差别。换言之，正规化阶段制度化的成果有可能也会成为精细化阶段进一步发展的障碍。克服这一障碍的办法在于，适度发展团队内的信任，甚至是私人信任，通过提高团队的协同能力实现绩效的改进。

因此，对制度的信任并不能包医百病，甚至如果过度迷信制度，盲从制度，企业就有过度制度化的危险(过度官僚化)，对制度的信任就会出现僵化，不利于精细化阶段团队化组织的建立和运行。

四、结束语

市场离不开信任，企业更离不开信任。本文认为，企业中的信任可以区分为对私人的信任和对制度的信任，其中对私人的信任根据来源可以分为基于特征的信任和基于过程的信任。应用这种分类，本文研究了不同的信任在企业成长各阶段中的角色。人们常说，企业之所以做不大，是因为信任的缺失。但是通过本文的分析，我们可以看到，企业之所以做不大，可能并不是信任短缺，而是信任的“异化”，即信任在企业发展过程中一方面起着积极的作用，另一方面也会成为一种惰性的力量，从而限制交易的范围和组织的发展。因此，企业的健康发展需要所有者或管理者适时地拓展信任、发展信任。

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以上就是关于信任与企业成长的全部内容，希望给予大家帮助。

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