在由市场占有率决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，长期的比较优势很难持续存在。企业要想创造持续的利润增长，必须经常创新企业设计。

企业设计应包含四个方面的战略要素：

(1)目标市场的选择。即确定公司所选择的目标客户群。

(2)利润的获得。企业为目标客户创造价值的时候，如何得到应有和期望的回报。

(3)战略控制。企业如何保护自己的利润流的能力。

(4)业务范围。企业从事的经营活动、提供的产品和服务。

这四个方面的战略要素是相互联系的，具体如下表：

这四个要素的综合应该适合于市场的偏好，必须具有内在的一致性，并形成协同作用。当然，企业设计必须在市场需求和客户偏好变化时甚至在此之前进行调整，保证企业适应利润区域的变化，问题是，我们说过，客户和利润总是在变化的，所以，企业有必要每5年甚至更短的时间内对企业设计新型重新思考，流程再造。

改变管理的重点

许多管理者认为，他们知道他们的客户，因为每天与之通电话，并且在订单上可以知道与之相关的几乎所有信息，大多数信息来自于公司内部和行业内部。因此，他们把超过70%的时间聚焦于内部管理、内部会议、流程控制、制度建设等。

但是，新经济秩序下，这是不妥当的。关键的信息总是在变化着的市场上：供应商的工厂、中间商的库房、客户办公室，在经营的第一线。所以，管理者特别是高层管理者应着眼于外，聚焦客户，经常与客户交换意见，然后问自己“我需要做出什么改变”?了解变化后真正的市场需求并加以满足，而不仅仅只是追求规模、提高产能、增加基础设施和人员等。

其次，我们有必要对一些和竞争合作有关的基本假设进行重新思考定位。你死我活的恶性竞争泛滥，使很多行业的利润率一再受到侵蚀。企业必须对竞争以及合作进行切实的、客观的考量。包括行业经济状况、结构及企业自身的核心能力的定位。对所处行业的价值链进行考量，评估顾客满意度、盈利能力、资金使用率、变动率等指标，探测出限制行业发展的瓶颈，然后确定企业在整条价值链的具体环节,最终找到能产生最大合作利润的环节。

总而言之，既然经济秩序、客户需求和偏好的变化决定了市场占有率并不必然意味着利润，管理的重点就应该做出调整，从关注企业本身、关注竞争调整到关注企业外部，关注合作。 重新审视企业价值链

产品或服务的真正价值都表现在满足客户某种偏好的能力，这是核心产品的关键。

但是,传统的价值链开始于公司的核心能力，然后转向要素投入、产品生产、发货、定价、渠道，最后才是客户(利润),如下图。

我们应建立起以客户为中心的思维，应该重新设计传统价值链，建立起以客户为中心起点，然后转向资产与核心能力。调整后的价值链如下图。

企业需要依次思考5个问题：(1)思考客户的需要和偏好是什么?(2)我用何种方式可以满足这种需要和偏好?(3)最适合这种方式的产品和服务是什么?(4)提供这些产品和服务需要投入那些要素?(5)我的核心能力应该是什么?

当然，重要的不仅仅是企业所面对的今天的客户和客户需求，而是明天的客户和客户需求。企业需要在今天塑造“未来的客户”，以及实践和方案。

需要提醒的是：这些客户的需求和偏好应该是真实的变化，而不能是企业单方面的揣度。

参考文献：

[1](美)菲利普·科特勒:《营销管理(第11版)》.上海人民出版社，2003年10月第1版

(美)迈克尔·波特:《竞争优势》.华夏出版社,2005年10月北京第1版

(美)亚德里安·斯莱沃斯基、卡尔·韦伯:《战略风险管理》.中信出版社，2007年10月第1版

(美)吉姆·柯林斯、杰里·I·波勒斯:《基业常青》.中信出版社，2005年1月第2版

以上就是关于企业利润新模式的全部内容，希望给予大家帮助。

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