三、关于公共组织绩效评估的几点思考

1.绩效评估是否与奖酬挂钩

绩效评估常常作为奖惩的依据，与职位的升迁有着密切的关系。这一方面使个人的绩效表现能与其所得利益相联系，既体现了效率与公平原则，又能将适合的人放在适合的位置上，符合人力资源的管理观念;另一方面强化了评估的效果，当绩效评估与个人利益密切相关的时候，人们才会认真对待评估活动。

但反对绩效与奖酬挂钩的人认为，绩效本身是难以精确计量的，其多维性和复杂性往往使绩效评估的结果未能真正反映个人的能力和其对组织的贡献。这主要是因为测量的不完整性和不可控性，而且外在因素的影响削弱了评估对个人能力和绩效的反映，这使其绩效不完全体现在评估结果上的人(如行政管理人员)或绩效在评估指标体系中显着性不高的人(如从事科技研究和文字创作的人)对评估结果与奖酬挂钩有强烈的不满，感到不公平的对待，而且打击了他们工作的积极性和创造性，扼杀勇于革新的精神。另外，过分注重奖酬，会降低雇员取得成就感的内在激励，忽视了奖酬以外的激励(如自身心灵上的满足、自我实现等)，也未必把组织的其他需求放在工作的考虑范围中，尤其是与组织其他成员的合作关系，对组织的忠诚度等。

将绩效与奖酬挂钩是必须和必要的。首先我们现在处于一个价值多元化的社会中，利益推动个人行为已成为公认的事实。诚然，利益本身外延颇广，物质的、精神的、内部的、外部的等等都可以成为个人行为的动力，物质的、可见的利益尤其是奖酬、升迁等是个人工作动力首推要素，这符合马斯洛的需求层次理论，而且与政府所提倡的按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则相吻合。

其次，与奖酬挂钩，可以提高评估双方对绩效评估的重视程度。对于被评估者来说，绩效与奖酬高度相关，给予他们一个明确的正面信号，有好的工作表现将会获得较高报酬，而不是要靠拉关系、走后门。同时在评估活动过程中，他们将更为关注评估是否公平合理、能否较好地体现各自绩效的差别，参与性将会大大提高。对于评估者来说，因为评估牵涉的利益问题较多，考虑到被评估者的反应，评估结果要较为公正，所以在评估的时候，个人偏向和评估随意性受到限制，评估结果不会远远偏离实际的情况。

事实上，没有任何一种测量能完全真正地反映被测量者的情况，但这并不代表绩效评估是失败的、不可行的。就如考试、测试在世界范围内的泛滥和对人生的重要性可见，绩效评估尽管有其缺陷，但在相当高的程度上反映了个人的能力和对组织的贡献程度。为了推动个人和组织的前进，使激励最大化，不公平感最小化，绩效评估不失为一个好工具。对于不完整性，评估设计和操作时要尽量囊括影响绩效的因素，但也要考虑收集信息的成本与效果，不能一味追求信息数量而导致信息过载产生的负面效应。而不可控事件对评估信息的歪曲影响，要求在进行评估的时候，不可控事件作为评估结果的补充说明，在奖惩时给予适当调整。同时，组织也要帮助消除对组织绩效影响的事件。

绩效评估是否由上级或主管负责

由于主管工作的繁忙，对于其属下的工作表现可能只依据他所能观察到的仅有几个表现，甚至有可能出现评估者观察到的情景恰是被评估者表现最差的时候，因而所得出的评估结果存在片面性。而且相对于雇员提供服务的公众来说，单个评估者——主管的评价难免会有偏颇的情况。尤其是面对公众服务的雇员，其绩效主要表现为向公众提供服务的质量时，上级主管对雇员的要求与公众利益并非总是一致的。在本国的公共工作环境中，对上负责的传统由来已久，而这个“上”并非以国家和社会的利益为最终体现，更多的是以统治集团的利益，特别是统治集团里的不同利益集团的利益为体现。如果以顾客(包括内部和外部)的评估为补充，既能更为客观地评价雇员的工作表现与绩效，又能在一定程度上限制上级主管个人意志的操控，使被评估者的绩效与公众利益保持更好地一致性。

绩效评估参与者的态度

实施绩效评估，其结果未如理想的一个重要原因是，实施者、执行者与被评估者本身不给予重视，视为走走形式而已。对于实施者来说，绩效评估有可能作为其政绩的一项表现，只是借鉴、并未真正认同或理解绩效评估的人力资源管理观念，未有将其看作是提高组织整体绩效的有力手段;对于执行者来说，在评估的时候片面地科学化，但没有真正使绩效评估融入管理中，更多地强调评估中的数理手段的运用，将其视为表面化工具而已，对评估结果的重要用途——个人开发和面谈，往往采取忽视的态度或流于形式;对于被评估者来说，除了上面提到的缺乏参与，绩效评估更多地被看成是对雇员的一种控制手段，而非促进雇员个人发展的手段。另外，由于制度与机制的不完善，使就绩效评估提出意见的人所付出的成本要远大于其所得利益。博弈论认为：一种制度(或者体制)的安排要发生效力，必须是一种纳什均衡，也就是说它是制度下的所有参与者的最优选择的组合;否则，这种制度安排便不能成立，参与者可能会违背协议，选择最有利于自己的策略。因而在实施的时候，要平衡各方的利益，注意从雇员和公众的角度来看待绩效评估，而不是仅靠长官或上级的意志来实行绩效评估。

绩效评估效用的提高

在设立评估系统的时候，出现绩效评估不能立足于本组织的情况，大多是直接采用外部组织和国外成果。计算机管理系统的开发讲究试行和试用阶段，在试运行期间出现的问题进行修改，而我国政策执行的一个基本经验就是重视政策实验，那么，在实施绩效评估的时候，也应留有一段时间作为评估系统的试运行时期，既是人与系统之间的相互磨合，也是给予公共雇员参与机会，鼓励雇员提出意见。绩效评估并非雇员的对立面，也不是管制工具。要使雇员明白绩效评估对其有利，就要将评估结果的使用重点落在促进个人的发展上。如果以为此为在评估后的管理依据，将对被评估者的情绪产生负面作用，对促进雇员发展毫无用处。绩效评估是一个不断循环的过程，促进雇员发展也是一个发展的过程。组织可以采用告知、推销、倾听、劝说、培训、帮助设立目标、小组讨论和日常辅导等手段，而不是仅靠一次面谈了事。总之，从管理转向开发是绩效评估提高组织效用的关键，这是公共组织进行绩效评估的主要目的。

参考文献：

[1]加里·P·莱瑟姆、肯尼斯·N·韦克斯利着：《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力》，中国人民大学出版社，2002年版。

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苏米特拉·杜塔、让-弗朗索瓦·曼佐尼着：《过程再造、组织变革与绩效改进》，中国人民大学出版社，2001年版。

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