分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会;(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3.统分结合制

极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。

理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。

(三)企业集团财务机构的设置

企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。

1.“超级财务总监”

在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。

2.集团财务调控机构的设置

按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。

(1)财务部、战略规划及审计部

战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本

(产)增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。

在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理;会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法;税收，保险等可归并设在会计机构中等。

在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点;有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。

(2)结算中心与财务公司

企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。

成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险;也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。

财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。

企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位(母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业)，集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务;发行财务公司债券;对成员单位产品的购买者提供买方信贷;对成员单位办理委托贷款业务;办理同业拆借业务;对成员单位办理票据承兑、票据贴现;买卖和代理成员单位债券、外汇;办理成员单位的融资租赁业务;办理成员单位的委托投资业务;办理成员单位间的内部转帐结算;承销和代理发行成员单位企业债券;为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务;经中国人民银行批准的其他业务。

财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。

(3)子公司财务组织机构

怎样设置子公司财务组织机构应视子公司的具体情况和母公司的管理要求而定。子公司的具体情况包括其自身性质、所属行业类型、经营方向、经营规模、形成方式、经营周期、所处环境等。母公司的管理要求是指对子公司采取何种管理模式，即集权制、分权制和统分结合制。如果子公司是金融企业，则应采取集权制或统分结合偏集权的模式，子公司的财务副总经理、财务部经理由母公司选派，人事和薪金关系同时转到子公司，或者仍然留在母公司。如果全资子公司经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，那么应采取集权管理模式，其高级管理人员、财务会计主管由母公司派出或认定，这样，子公司的财务和会计机构可以合并设立，管理方式侧重于成本会计管理。如果子公司是由国有企业或集团单独改制后以公募方式设立的上市公司，其在改制过程中一些不良、低级、无效资产和债务通常剥离到母公司，这样母公司虽然可能持有子公司很高比例的股份，但实质上还是空壳化。那么，这类集团的财务调控重心可能下移，母公司着重股权管理和制定财务政策，财务管理机构应很精简，而子公司的财务管理机构承担很大责任，机构设置可能庞大但不臃肿，这类子公司通常充当母公司角色，控制着多个子公司。因而，必要时可设置象图2那样的财务机构。当然，这样或那样的情况还很多，在此不宜也没有必要一一列示。

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