民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1.战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2.战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3.战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4.在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。

竞争地位确定企业发展战略

企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。

市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位;。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润;。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。

市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1.正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3.包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4.绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5.游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。

市场追随者。并购后企业，处于市场追随者地位，战略可分为三类：1. 紧密性追随。在尽可能多的细分市场、营销组合领域中，紧密模仿领先者。2.距离性追随。与竞争对手保持距离，在主要市场和产品上，积极进行创新。3.选择性追随。在某些方面紧跟领先者，有时又创新走自己的路。

市场补缺者。走专业化道路，针对大企业忽略或放弃的市场，进行有效的服务，包括：市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小，不具有竞争优势的情况下，努力从现有充满激烈竞争的市场中，细心观察，努力发现，谋得一片新的发展空间。

企业并购决策的“游戏规则”

美国现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他说：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’;验证不在于逻辑，而在于成果”，“卓有成效的管理者，善于用人之长。”他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：

1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。

2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。

3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。

4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，班组被购并企业改善管理。

5. 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。

并购的目的是增强企业核心能力，是为了获取打造核心能力所必需的资源和技能等要素，加快构建更高层次核心能力的速度，以提高企业竞争力。不能仅仅为了从并购企业中圈钱、借机炒作、提高知名度、炫耀实力，以满足虚荣心;乘机从政府中捞取政策优惠、包装后倒卖，以获取短期暴利。必须以一种健康的、成熟的心态看待并购，只有这样，才能把企业真正做大、做强、做好。

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