(一)人员供给与需求

如前所述，从宏观上来看信息化从业人员一直显示出市场供应不足。而另一方面，又有大量专业技术人员(特别是各大专院校，培训机构新培养的人员)找不到合适的工作。这说明供给与需求在结构上的严重不均衡。供给过剩是客观现象，需求得不到满足也是客观现象。这里有几个方面的问题：企业吸引力不够，愿意进入企业专门从事信息化工作的人难以找到。企业吸引力足，符合企业对信息化人员要求的难以找到。由于信息不充分，本来互相适合的双方没机会接触。

(二)人员任用

首先，在大多数企业里，信息化在企业全盘计划中只能属于从属地位，自然信息化人才也不可能有太高的地位，在此情况下，当企业进行信息化改造时，现有信息化人员自然满足不了新的需求，特别是需要上类似ERP等需要多部门协同实施，与业务流程关系密切的项目时，现有信息化人才无论从素质和精力上都不能满足需求。

其次，就现有的信息化人才来讲，一旦管理者缺乏关注，就会流失或者起不到应有的作用，使得企业未进行任何信息化改造就表现出信息化人力资源方面的不足。一般来说，越是专业化素质高的信息化人才就越是对自己未来抱有强烈的期望。而企业中，大多数信息化人才的成长上都存在着如下障碍：

1、信息化人员定编少，相互学习的机会少。

2、信息化职位通道窄，不经过特殊安排，很难发展到其他岗位上去。

3、企业信息化应用一般情况下变化少，主要是维护职能，对自己的业务水平锻炼不足，使得信息化人才觉得专业知识成长不够，有被市场淘汰的顾虑。

4、信息化人才主要工作是服务，较高的服务意识要求使得信息化人才对自己的岗位逐渐丧失兴趣和激情。

5、信息化人员的工资由于其在企业全盘工作中的位置，一般都处于中下等，这也是阻碍信息化人力资源管理的重要因素。

(三)CIO问题

CIO是信息化人力资源中比较特殊的角色。企业对CIO身份的要求中，对业务精通的程度一般比技术本身更高。因此，也有不少企业选择这一角色时，总是在现有企业高级管理人员中挑选。从理论上来讲，从一般信息化人力资源发展上来的更具合理性，但实践中这种成长路线还是不多的。

特别是把CIO理解成分管信息化的副总裁以上级别的职位时就更是如此。如果把CIO理解成通常的IT部门经理或主管以及信息中心主任，从内部提升和发展的可能性则更大，这种理解应该偏离了CIO的原本含义。大多数企业IT部门经理的主要任务还是维护和更新现有信息系统，主要背景也只是技术背景，大多数都会涉及到企业的业务流程层面，也许经过多年的实践接触，有些能做到了解或熟悉企业业务流程，但真正能做到从企业战略角度分析、梳理业务流程，从信息化角度提供改进建议的很少。在新系统上马的过程当中，大多数都不能起到站在企业的高度去分析、决策的作用。

在我国通常意义的IT部门的负责人都是定位在企业信息化决策执行的组织者，而不是分析决策者。在这种总体氛围下，信息中心的负责人如果不接触到实际业务很难上升到企业高级管理层。IT部门通常都是接受某位高级管理者的领导。在我国，客观上存在着IT部门难以上升到高级管理层，而高级管理层又通常缺乏信息化的基本知识和经验的矛盾现象，这也是造成我国企业信息化普及率和实施成功率不高的重要原因。

企业对CIO的要求是很高的，一方面是高级管理经验，一方面是信息化技术背景，而这两方面的职业生涯是很难合并设计的。纯技术出身的人一般很难有机会向企业高级管理的方向努力，而朝着管理方向努力的从业者一般又难以有机会有很好的技术背景。而且要让CIO能起到正确把握企业信息化方向，经济、快捷、高效地开展信息化活动，实际上光有信息技术背景还是不够的，IT行业无论是技术还是产品或服务都是日新月异，没有长期的跟踪学习、关注、研究是很难对技术、产品、服务市场有很好的了解，而这一点是CIO在企业信息化中始终掌握主动权的重要基础。企业对CIO身份的高知识与经验的复合性也是由CIO在信息化中的特殊角色决定的。

CIO是连接企业战略与信息化战略的纽带，是处理如何正确把握信息化与企业业务平稳发展的重要人物，CIO角色行使是否到位决定了企业信息化的最终效率与效果，也决定了信息化成本的高低。CIO角色如此重要而现实中企业这种角色普遍缺位，成为阻碍企业信息化发生发展的重要因素。

三、全体员工

毋庸置疑，全体员工的信息化素质是促进企业信息化发生发展的重要因素。然而全体员工的信息化素质受社会、特别是地区内总体人力资源素质状况所决定，单个企业很难左右总体形势。

单个企业在提升员工的人力资源素质上的作用有限，特别是对于广大中小企业，其发展历史短，长期培养员工的动力不足。因此，在提升全体员工的信息化素质上更应当依靠政府和社会。

以上就是关于企业信息化人力资源管理问题的全部内容，希望给予大家帮助。

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