人力资源专业人员与企业经营管理工作的关联性不高。直接影响企业人力资源管理发挥作用的另一个重要因素是人力资源部门与企业经营管理工作之间的关联性，这可以从人力资源管理人员参与企业经营管理工作会议的情况中得到反映。一般来讲，那些能够经常参加企业各类经营管理工作会议的人力资源专业人员，对企业的经营和管理都有较深刻的理解，其人力资源战略也能够对企业的经营战略和目标提供较好的支撑作用。本文以“您公司人力资源部门的负责人是否经常参加公司总经理办公会等高级别的会议”为题进行了配套的专项调查，并提出了三个选项，即A“经常参加”、B“只参加与其业务有关的会议”和C“很少参加”。在全部有效问卷中，只有40%的应答者选择了A，20%的人选择了B，40%的选择了C。这表明在所调查的企业中，人力资源专业人员参与企业经营管理的关联性仍然处于较低的层次。导致这一问题的原因有两个，一是企业的领导人和高层管理人员对人力资源管理工作在推动企业价值创造过程中的作用了解不够，二是企业的人力资源专业人员自身的素质不高，因此难以获得企业的认可。从所有制形式看，接受调查的84份来自国营企业的问卷中，三个选项的比例为40%、25%和35%，民营企业的32份问卷中，选项比例为28%、22%和50%，外资企业的16份问卷中的选项比例为50%、6%和44%，股份制企业的31份选项中，选项比例为65%、13%和22%(见表2)。其中，股份公司的表现最好，然后依次是外资企业、国有企业、民营企业，这一结果与上一个问题的结论也基本上是吻合的。之所以有相当部分的应答者认为外资企业中人力资源政策与公司战略的匹配性不高，可能与外资企业特别是一些大型的外资企业实行的全球统一的人事政策有关，即人事政策统一由公司总部制定，各子公司只有执行的职能。在这种情况下，自然表现出被动执行的某些特征，但这与纯粹意义上的被动执行还是有所区别。

战略性人力资源管理体系还未建立。如前所述，要达成战略性人力资源管理，一是要求人力资源管理各职能要有机的结合在一起，形成一个整体的人力资源战略;二是人力资源战略要支持企业的经营目标，只有在此基础上，才能实现人力资源管理与企业战略的有效匹配。而在人力资源管理各职能中，工作分析是最重要的基础平台，人力资源管理各职能的效能发挥，都受到工作分析以及工作分析的结果与其它人力资源管理职能结合程度的影响。在本文的调查中，工作分析在人力资源管理各职能中的贯彻情况并不理想。在调查中，当问及“你单位培训、绩效、薪酬等人力资源实践是否会贯彻工作分析的结果”时，在全部问卷中，认为“全部贯彻”的比例仅为11% ，选择“部分贯彻”和“没有贯彻”的比例分别为63%和26%。其中后两项的比例达到了89%，表明工作分析的结果与其它人力资源管理职能的结合程度非常低。从所有制形式看，来自国有企业的问卷中，三个选项的比例为5%、62%和33%;外资企业问卷中的选项比例为18%、58%和24%;民营企业问卷的选项比例为13%、61%和26%;股份制企业问卷的选项比例依次为23%、71%和6%(见表3)。其中，国有企业和民营的情况最差。由于人力资源管理职能间不能有机的整合，必然会影响其总体效果的发挥，致使战略性人力资源管理水平大打折扣。

提高企业人力资源战略的匹配性的对策建议

从本文的调查和分析中可以看出，我国企业的人力资源管理与企业战略之间的匹配性还很低。尤其是国有企业和民营企业，人力资源管理开发水平对企业价值的贡献还没有得到足够的重视。要改进这种状况，需要做好以下工作：

(一)明确组织领导者和管理者人力资源管理的责任

提升企业人力资源管理水平，首先需要企业的领导人和管理者的高度关注，将人力资源管理和开发作为企业的一项日常的重要工作来抓，明确企业人力资源管理工作的责任划分，特别是要强调它的系统性和对企业经营目标的贡献。在战略性人力资源管理体系下，企业的中、高层管理人员是人力资源管理开发的第一责任人，企业各级管理人员特别是各业务部门负责人的首要任务就是对不同绩效水平的员工进行识别，并根据其创造价值的能力大小制定不同的激励政策。明确责任划分不仅有助于企业上下增强了解和沟通，统一认识，更重要的是能够在此基础上建立企业在人力资源管理方面的竞争优势。为了将这一责任落实，有必要在管理者的绩效指标体系中建立相应的模块，并和企业的人事决策相联系。

(二)完善组织机构建设和提升人力资源管理的专业水平

要提高企业人力资源管理与战略的匹配性，首先必须具备组织上的保障。在战略性人力资源管理体系中，人力资源管理专业人员的重要任务就是通过其职能的履行，将组织战略所包含和要求的人力资源要素进行分析、整合、配置，并在此基础上提出与竞争对手相抗衡的、能够体现组织人力资源竞争优势的一整套管理思想、方法、制度，为组织效率的提高和效益的提升创造条件。其次，要从三个方面大力提升企业人力资源管理开发的能力和水平：对企业人力资源管理专业人员综合素质和能力、技能的要求，要为其建立相应的能力和素质模型，以解决工作胜任力的问题，企业的人力资源专业人员必须具备宏观层面的理解能力和指导能力以及微观层面的规制能力;企业的高层管理团队要让人力资源管理人员尽可能多的参加企业的各种经营管理活动和会议，使其能够对企业的生产经营有更多的了解，以提高相关人力资源政策的针对性和适应性;人力资源管理对企业战略目标的贡献，要达到这一目标，企业应当建立一套比较完善的评价系统，以便能够系统地识别人力资源对企业价值创造的贡献，以便为企业的人事决策创造条件。

(三)完善战略性人力资源管理体系建设

战略性人力资源管理强调通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上至下，首先明确组织战略所包含的人力资源胜任力及其它影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理的基础职能有机结合，形成战略性人力资源管理系统。在这个系统中，工作分析的基础和核心作用显得尤为突出。这是因为人力资源管理的其它职能都是在工作分析的基础上构建和实施的，工作分析不仅对人力资源专业人员来讲非常重要，而且对组织的管理者特别是部门的直接主管同样很重要，必须要了解和掌握。因为无论是招聘、选择、培训、开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划，这些人力资源管理职能的应用都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下开展的。主管最了解自己的部门需要完成什么任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么样的知识、能力和技能要求，因此能够提出有效的人员聘用意见和建议;由于与员工一起工作，部门主管对每一位员工的表现、业绩都了如指掌，因而能够做出正确的判断，并能够根据所在部门的工作任务提出有针对性的培训和开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，通过人力资源专业人员和部门主管的共同协作，能够从一开始就建立起一整套规范的标准和制度，使员工了解自己的工作职责和工作范围，使管理者明确工作的目标，当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。

参考文献：

1.戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J].科学学研究，2004.10 袁红林.企业竞争优势与战略性人力资源管理[J].生产力研究，2002.6 罗键，卿涛.战略人力资源管理实践与组织绩效关系[J].商业时代，2006.13

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