企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和代理理论相悖。代理理论认为代理人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(代理人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。

2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和代理理论相冲突。代理理论假定代理人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制代理人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3. 精心设计激励机制。分销商(代理人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与代理理论相一致。代理理论认为代理人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调代理人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在代理理论中是一种重要的控制机制。根据代理理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。

4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。

根据代理理论,使代理人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对代理人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对代理人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。

支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。

因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、 结论

本文采用代理理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与代理理论相一致。这些都表明,单纯依靠代理理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“代理人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

参考文献:

1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.

2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.

3.(美)John Cullen.跨国管理:战略要径.北京:机械工业出版社,2003:154-157.

4.李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨.现代管理科学,2004,(1).

以上就是关于国际分销渠道管理的全部内容，希望给予大家帮助。

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