然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。

2.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统——它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 (Throughput Accounting)”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标有：①产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值;②平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供应链节点企业的数量，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量);③产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其下游企业对该产品的需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。

3.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系;二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。

随着团队的发展壮大，企业的关键信息——预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统(ERP)来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。

公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。

四、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

1.缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

2.标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则 (GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

3.成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

4.缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

5.没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。

那么关于供应链中的成本管理的内容就介绍到这了，更多精彩请大家持续关注我们网站。

相关推荐：

对于工业企业成本会计研究

关于环境成本会计核算问题研究