(三)授权与批准控制

从新丽佳公司以前的流程来看，由于未进行岗位分离，订单缺少相应的批准程序，容易导致向未出现在新丽佳公司销售名单中的客户销售的情况。并且由于没有设立信用管理机构，新丽佳公司的信用批准没有步入正轨。

(四)销售定价控制

销售定价不一定是一个固定的数额，但也不是随意变动的。企业应该制定出有关产品的价格并列表反映。价格表中不仅要根据不同的购买数量确定产品价格，还要针对不同的客户关系给与不同的价格。但这种差别价款需要有一个严格的控制制度，不能随心所欲靠人情关系打折，否则销售人员很可能利用这些制度的缺陷从中渔利。

(五)赊销控制

在新丽佳公司原有的控制系统下，赊销的决定权在销售部主管手中，并没有建立完善的客户资料，进行详细的信用审核。这也与当时较小的赊销比例相适应。然而在赊销额度突然巨额膨胀的情况下，原有的不完善信用体系暴露出很多弱点。销售主管被赋予太大的权力，由于缺乏客户资信收集的机制造成信息屏蔽，很多优质客户得不到信用额度，而很多质地较差的客户又得以完成大额赊销。

(六)销售与发货程序控制

在原有的销售体系下，新丽佳公司建立了开立发货通知单的控制制度来完善对销售与发货程序的控制。不过这个控制由于未执行销售经办与开立发货通知单岗位的分离，使业务员既经手业务，又得以控制实物流动，使发货通知单这一制度没有发挥实质性的控制作用，给新丽佳公司的销售活动带来了巨大风险。

(七)收款控制

在原有的体系下，由于赊销额度较小，客户较为稳定，赊销回款往往比较主动和迅速。这也一定程度掩盖了新丽佳公司当时收款控制缺失的情况。在新的情况下，新丽佳公司很快发现对高速膨胀的应收账款管理缺乏力度，尤其是由于销售开票权力在销售部门，使应收账款明细不准确，给应收款的催收事业来了巨大的困难。

二、对原有控制活动的分析及改进

新丽佳公司原有的销售与收款循环内部控制主要问题的根源在不兼容岗位分离执行不够彻底所带来的授权与批准，销售定价控制，赊销控制，销售发货程序控制和收款控制的问题。新丽佳公司在2008年以前，呈现产销两旺的局面。市场需求和远远不足的产量使得新丽佳公司的销售部门高高在上，往往是等客户上门求货，并且货款基本上是立即收取，赊销管理和收款管理中存在的问题暴露不明显。在竞争日益激烈的情况下，销售加款也由现销制转变为更多地采用赊销制。原有的控制体系显得不适用。在这种情况下，新丽佳公司聘请源德会计师事务所对新丽佳公司的内部控制系统进行重构。

新丽佳公司每年年初会与主要大客户签订意向性合同，合同内容为客户需求产品的时间和数量估计数。签订大合同的目的是为了便于生产部门安排设备调试更新，销售人员根据剩余产量开拓市场，以及价格制定委员会估算市场供求情况制定价格。

客户在与销售人员协商后向销售部门发送订单。销售部门对于现销客户直接制定发货通知单，对于赊销客户进行严格的信用审查。对初次交易的客户一般给与较小的授信。对于老客户则建立动态资料卡，随时关注客户资产和现金流情况。赊销客户必须在销售业务部主管批准的额度内才允许赊销，若赊销额度超过授信额度，须提请主管人员进行额外授信，主管同意增加授信则可编制发货通知单，否则通知客户取消交易。

新丽佳公司采用提货制和送货制两种销售方式。提货制适用于老客户自提的交易。在提货制下，销售部门根据库存状况和客户订单编制发货通知单，同时开具出库单，两单一同送往财务部审核并收款。送货制适用于新丽佳公司负责运输的交易。由于运输路途较为遥远，客户一次订购数量较多，而往往这一张订单需要数天才能发完，因此送货制下为避免数天发货总量大于订单，由财务部门审核发货通知单后由仓库开具，再交由财务第二次审核。

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