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在美国九十年代的教育改革或教育尝试中，“爱迪生计划”是一项特别令人关注的民营教育发展计划，这不仅因为它是到目前为止最大规模的企业普通教育发展计划，更在于它代表着一种通过民营教育去改造美国教育的努力。因此，对这一计划进行研究，不仅有助于我们了解美国教育存在的问题，同时也将有利于我们对教育改革与发展的有关问题进行深入的思考。

一

九十年代美国普通教育领域中所发生的最引人注目的变化之一，就是企业界的直接介入和教育的市场化。企业对普通教育的直接介入是在这样的背景下发生的：

(一)在国际竞争的压力下，企业界逐渐意识到，光靠自身的改革与发展来与别国的对手竞争是不够的，还要从根本上提高自身的主要竞争条件——雇员的素质。而要提高雇员的素质，光靠企业内部办教育是不够的，还应直接从普通学校的教育抓起。否则，企业的教育开支将是双重的，即既缴了教育税，还要开办内部学校来补教一般雇员理应在公立学校学会的东西。例如，像克莱斯勒这样的大公司，每年缴纳的教育税有六千万美元，若社区学校没办好，公司每年用于再教育方面的费用就会增加。

(二)美国的公立教育系统问题丛生，乏善可陈，在投入大量金钱之后，改进仍不明显。例如，在1980年到1993年的13年间，中小学的入学人数增加不到3%，支出却增加161%。然而，高中毕业生的平均SAT分数则大都下降或持平。

(三)教育被视为未来10年美国最热门的“产业”之一，也是未来10年最有开发潜力的“市场”之一，美国每年用于教育的总花费约为4000亿美元。这一市场的开发潜力是不言而喻的。

在上述背景下，不少企业怀着各自的动机和目标，纷纷向普通教育领域进军。在这些企业中，有些背景与教育可谓毫无相关。例如，“汉堡包王公司”(Burger King)已在14个城市创办了一系列中学。有些应该说是有点关系的，如IBM和苹果电脑公司等。有些则以教育专业化为其市场策略，如教育选择公司(EAI)和诺贝尔教育动力公司(NEDI)，后者已创办了50多所连锁学校。“爱迪生计划”则是企业向教育市场进军行列中的一个最大行动计划。

二

“爱迪生计划”(Edison Project)以美国大发明家托马斯·爱迪生的名字命名。其涵义在于创立新型学校和新的教育模式。该计划最初是由魏特尔通讯公司(Whittle Communications)创办人和董事长克里斯托弗·魏特尔(Christopher Whittle)于1991年5月向媒介公布的。

魏特尔是美国当今最成功的企业家之一。早在1970年，当他还是田纳西大学的学生时，便已初步展露其商业才能。当时，他组建了一个小公司，专门为大学新生提供有关教材的缩写本，获利颇佳。这一尝试的成功，使他逐渐把学校和学生当作其商业服务的主要对象，先后开发了包括书籍、教学用具和学生杂志等商品，打入了近三分之一的高等院校和众多中小学的相关市场。1989年，他开办了一个名为“第一频道”的全国性教育和娱乐电视节目，自筹资金，为众多的中小学免费安装了一万多个卫星接收碟和三十多万个电视机，向这些学校的学生播放节目。魏特尔利用该电视节目有超过三分之一学生观众这一优势，通过每天播放两分钟广告来收取广告费，每年赚取了超过1亿美元的收入。

“爱迪生计划”是魏特尔在教育领域的又一次大行动。该计划的预算费用达25亿美元，预计历时20年左右。尽管该计划由魏特尔通讯公司主持，但其主要股东是实力雄厚的传播与娱乐联合企业华纳公司(TimeWarner)，该公司目前持有这一计划38%的股份。另有25%的股份由一家英国文摘出版公司“联合报业”(Associated Newspapers)拥有。荷兰的菲利浦电子公司也参与这一计划。因此，该计划实际上是几个跨国性大企业联合对教育所作的投资。

“爱迪生计划”的主要目标是要创办、发展和经营1000所新型学校。第一批学校共200所，约在1996年左右建成，预期招收15万名1至6岁的儿童入学。第二批学校将在1998年建成。到2010年，预计招生人数将达到200万人。每所学校最终都将发展成为包括幼教中心、小学部、初中部和高中部的综合体，这些学校性质上是私营的，在建设和经营上遵循“低成本、反映现代工艺水平和营利”的原则。每年每名学生的平均收费将与全国公立学校每名学生每年的平均教育开支相同或略低，即约为5500美元。其中20%的学生将可享受奖学金。这些学校将面向全国，设在各种类型的社区，包括情况欠佳的大城市内城区。该计划在实施时，将寻求同各地政府和社区合作，提供新的办学管理模式和教育模式以便“复制”。

为实施这一计划，魏特尔聘任了一个七人核心小组，并聘请卸任的耶鲁大学校长舒密特(Benno Schmidt)出任该计划的总经理和董事长。在七人核心小组中，四人为管理或大众媒介方面的专家;一人为布鲁金斯研究所前资深研究员，专长于教育问题研究;一人为前大学教授，曾参与美国联邦教育部制订九十年代教育发展战略的工作，系教育专家;另一人则是芝加哥市内城区的一位校长，在改造公立学校方面富有经验。该核心小组的主要任务是，设计新型学校和新的教育模式，并负责指导实施。总经理舒密特的职责，除负责指导整个设计和筹划工作外，还利用他在耶鲁大学校长任上的经验和关系来为该计划筹集必要的资源。

三

在教育市场化运动中，“爱迪生计划”并非开路先锋。但它在规模和目标方面却是远远超越了以往任何一个民营教育发展计划，并在不少方面都有独到之处。

(一)“爱迪生计划”的关键，是要通过创立新型学校和新的教育模式，来在教育市场上进行竞争。魏特尔经常重复这样一个比喻“你不能由蜡烛造出灯泡”，借以说明，他无意仿照原有的学校教育模式，来与现有的教育机构竞争。他要通过创办新型学校和新的教育模式，来为美国教育的未来提供选择。舒密特阐述“爱迪生计划”的宗旨时也宣称，“‘爱迪生计划’代表着一种献身于美国教育的未来、在规模方面前所未有的研究和发展努力……它是要为美国教育探索新的运作方式。”[1]尽管在有关新型学校的许多具体问题上，舒密特等人尚未能作出明确的说明，但以“爱迪生”为该计划命名，多少说明了该计划的创新意向。

(二)“爱迪生计划”追求的是以较低的成本提供较好的大众化教育，而不是昂贵的精英教育。魏特尔在推销其计划时一再重申：“我们并不是要创建一种每个学生收7000美元的精英学校，这种学校会把公立学校中较富有的学生夺走。目前公立学校每个学生的平均年开支大约是5000美元，我们要收的平均学费将是4995美元。”[2]对于如何降低教育的成本，魏特尔和他的核心小组提出了不少设想。例如，聘任一专多能的教师，充分利用新信息技术，提高学校场地和时间的利用率，让学生负责学校公共场合的清洁工作等。