6　存在的问题。

(1)缺乏有效的长期激励机制。神火集团经营者年薪根据当年经营业绩完成情况进行兑现，且年薪采取现金形式，长期激励作用不明显，导致个别单位为了美化经济数据而人为调整会计数据，对企业长期发展起着重要作用的费用投入不足，如对科技创新、人员培训、市场开发等投入不够，不利于企业长期发展能力的提升。缺乏有效的长期激励机制，可能诱导经理层为了提高短期经济效益而牺牲长期经济效益和集团整体效益。

(2)考核体系不够科学合理。神火集团经营业绩考核指标中大部分为年度指标，对经营者做出的对企业长期发展有利的行为不能及时给予激励，不利于经营者站在更全面更长远的角度思考问题。目前的经营业绩考核体系具有很强的企业个体特征，没有很好地借鉴国内外同行业先进的管理经验，考核内容不够全面，没有涉及经营者的思想、组织、作风、廉政建设等情况，而是把这些作为单独的干部考核指标，没有与经营者薪酬挂钩。另外，各个考核指标所应赋予的权重很难科学核定。

(3)新老经营者存在股权矛盾。神火集团上市子公司上市之前，实行了员工持股计划。十几年过去了，随着人员的流动和调整，很多原有的经营者已退休，新的经营者任职，但原有股权持有人不变。于是每年退休干部拿到的股利分红远远大于现有经营者年薪，现有经营者之间也存在股权多少和有无的差别，如果把年薪加股利作为经营者劳动报酬的话，多少挫伤了一部分经营者的工作积极性。

(4)经营者年薪和职务消费不透明。年薪制的实施对神火集团来说非常必要，也为神火集团带来了很好的经济效益。但在实施的过程中，存在着年薪和职务消费不透明的问题，容易引起职工的误解。

7　建议。

(1)建立具有吸引力的年薪标准。经营者年薪制能否发挥激励作用，很大程度上取决于年薪标准的高低。年薪标准既要参考当地经理人市场平均工资水平，又要参考行业平均水平，要确保高于当地平均水平，处于行业中等偏上水平，与普通员工工资拉开档次，对经营者产生足够的吸引力。较高的福利水平、积极的精神激励也是影响经营者积极性的重要因素，同样不容忽视。

(2)建立长短期相结合的薪酬激励机制。结合目前的年薪现状，建议建立长短期相结合的薪酬激励机制，现金薪酬满足日常消费需要，长期薪酬激励经营者为企业长远发展决策[2]。长期激励可采取延期支付年薪、管理层持股、期权、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是将经营者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付账户，在约定的期限到期后将股票或按市价折算的现金支付给经营者。

管理层持股，是给予高级管理层出资认购额定公司股票的权利，在锁定期限到期后准予兑现或转让，目前神火集团部分领导持有股份，但与实际职务并无太大关联，建议对原有股份制定一定的退出机制，在合法的基础上尽量按当前的职位重新分配，以确保产生足够的激励与约束作用。股票期权，是给予经营者在一定的期限内购买一定股票的权利，到期经营者可以根据差额多少选择执行权利或弃权。股票期股，主要是公司和经营者协商确定股票购买的价格，在未来一定时限内由经营者按照约定购买，付清股票费用后经营者即拥有股票权利。神火集团可以结合目前企业现状，采取延期支付、股票期权与期股的形式实施长期激励，以确保企业长期利益最大化。

(3)建立科学合理的经营者业绩考评体系。经营者业绩考评体系的科学合理与否是决定年薪制激励作用的关键因素。因此，业绩考评体系要参考国内外先进经验，不仅仅局限于利润、资产保值增值率等财务指标[3],不局限于短期行为的考核，更要用来指导经营者长期行为，引导他们从实现战略目标的角度思考和决策，可以借鉴平衡计分卡方法。平衡计分卡是战略与绩效管理的一种工具，核心思想是通过创新与学习、财务、客户、内部流程4个方面的指标之间的相互驱动，提高企业绩效[3],实现企业战略目标。平衡计分卡方法有助于克服经营者短期行为，决策行为服务于企业长期战略，提高企业员工学习成长和核心能力的培养，实现企业长远发展。