每个人都是人才，关键要到他合适的岗位上去。公司领导班子持有这样不拘一格的人才观，即把人才分为五大类：第一类是领导人才，第二类是管理人才，第三类是专业人才，第四类是技能人才，第五类是辅助人才;认为企业良性发展的根本在于五类人才配置合理，不断调剂余缺。公司的人力资源管理也致力于让每一位员工在各自的岗位上都实现“干什么会什么、干什么学什么、干什么专什么”，快乐工作，创新工作。五类人才理念成功拓宽了人才发展的通道，实现了人人勤奋工作、高效工作、快乐工作的喜人局面。

(四)党建工作和企业文化直指人心

思想问题始终是最根本的问题。公司结合共产党员先进性教育，提出了五个不能——“本职工作不能在我手里出现差错;领导交办的事情不能在我手里延误;办理的文件不能在我这里出现积压;基层来办事的同志不能在我这里受到冷落;公司的形象不能因我受到损害”。争做五个模范——“做学习创新、自强不息的模范;做上下同欲、政令畅通的模范;做忠诚能干、守土有责的模范;做干净干事、遵纪守法的模范;做顾全大局、团结和谐的模范”。力求五个与众不同——“精神状态与众不同、工作理念与众不同、工作姿态与众不同、道德品质与众不同、意志风格与众不同”。“三个五”的举措有力地促进了工作系统绩效。公司还大力提倡爱岗敬业，忠诚负责的文化理念，通过强有力的宣传动员，以各种喜闻乐见的宣传方式造成强大的舆论氛围，“主动承担社会责任”、“想尽办法去完成每一项任务”这些理念已经深深植入公司全体员工的心中，并在实际工作中体现出来，从而形成了南方电网人的独特的企业文化。2006 年6月，中央党校省部级干部进修班9位领导干部到南方电网进行西电东送专题调研，充分肯定南方电网公司的管理理念很有特色、很有成效，强调指出“鲜明而独特的企业文化，为企业发展注入了灵魂和活力”。

(五)有效的绩效考评体系

南方电网公司引入了多角度绩效考评的理念，使得绩效考评既不像国外公司那么复杂，又能够反映个人工作的整体绩效。方法透明、简捷，促使有能力的员工创业有机会，干事有舞台，发展有空间。建立规范有效的人才奖励制度，注重物质和精神激励相结合，重奖做出突出贡献的专业技术、技能人才。

四、南方电网公司实践和国外研究成果的比较

本研究发现南方电网公司上述实践与国外研究成果并不完全对应，有一些显著的自身做法和特色。南方电网公司并不像国外研究中指出的：高绩效工作系统具有灵活和适应性的组织体系、拥有扁平的组织、容易取得的信息以及丰富化的工作。相反，南方电网公司系统具有较多的层级、严密的信息渠道和相对稳定的工作内容，采取了一些结合自身特点的做法，保证了高绩效的工作成果(总结如表1)。

五、南方电网公司未来高绩效工作系统建设展望

本研究认为，南方电网公司建设高绩效工作体系实践还大有可为。未来可以在以下三方面持续改进：一是可以引入平衡记分卡等现代绩效管理手段，将财务、客户、流程和持续学习成为持续改进的主线。二是要建立有利于授权的整体组织管理结构，建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制，以团队为基础的奖励计划等。三是要强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。

六、总结

在中国建设高绩效工作系统，要结合中国的特点，结合中国企业的特点，在企业发展壮大过程中系统实施。要通过战略引领，以人为本，抓住实施中的各个具体环节，调动一切积极因素，促使企业绩效的全面提升，为企业长期优质发展奠定基础。

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