专用程度 专用产品，技术含量和服务的要求就比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务;通用产品，借助经销商的力量来推广，效果更好;

季节性 季节性产品应该选择短渠道，快渠道，达到快速布点的目的;

二、市场制约因素与分销渠道设计。

市场因素 分销渠道设计要点

市场成熟的程度 进入期保证速度，依靠中间商打开市场;成长期保证质量，建立自己的网络，加强终端深耕;成熟期保证销量，最大限度地挖掘市场、网络的潜力;衰退期保证冷静，维护好市场，为新一轮的产品导入做准备;

市场的密集程度 密集程度大，应该集中分销渠道，进行深度分销，以争取市场份额为重点;密集程度小，借助分销成员的力量比较科学;

经济发展水平 发达地区与不发达地区，城市和乡镇，大城市和小城市，分销渠道的设计是不同的，必须依据实际情况进行部署;

目标消费者的性质 面对一般消费者销售的产品，他的分销渠道是复合的，渠道较为复杂;面对专业性用户或者产品，分销渠道建立在技术和售后服务的支持上;

目标消费者的购买习惯 体现方便性、舒适性和快速的渠道特点

三、竞争对手制约因素与分销渠道设计。

竞争对手因素 分销渠道设计要点

联合型竞争 同样采用跟随的分销渠道设计，但是不以击败竞争对手为目标，而是谋求竞争双赢，在不同的空间取得各自的市场份额;

游击型竞争 运用避实就虚的分销渠道设计，避开竞争对手的锋芒，寻找市场的空白点，完成分销部署;

四、制造商自身的制约因素与分销渠道设计

制造商因素 分销渠道设计要点

资源 资源丰富，能够应付企业长期战略，分销渠道的设计可以做全面部署，谋求长期的分销渠道效应;资源缺乏，分销渠道的设计就必须抓住突破点，建立区域性分销渠道;

控制能力 力量强大的制造商可以根据自身的实力，比如品牌、知名度、信誉、财务状况，管理水平和经验，按照自己的意图布局分销网络，有战略性和前瞻性，对分销渠道的控制能力就强大;而力量单薄的制造商更多地依赖中间商和渠道成员，面对大客户的谈判能力不强;

产品组合 产品的种类、花色、规格和产品组合的关联程度十分密切，必须根据组合的情况来设计分销渠道;

管理水平 管理水平的高低是分销渠道设计的中心。管理水平较低，分销渠道的设计相对要比较粗放;管理水平高的企业，尽量要在分销渠道的设计中体现管理的水平。

在细致分析了分销渠道的制约因素以及他们各自渠道设计的要点之后，我们在分销渠道的设计中，应该遵循以下的设计原则： 接近消费者的分销渠道设计原则。抓住终端，实际上就是和消费者面对面——因此，消费者在哪里，分销渠道的触须就必须伸到哪里，这是分销渠道设计的基本原则。远离消费者的终端，远离消费者的分销渠道是不切实际，不可能给企业带来效应的。麦当劳、肯德鸡的分销渠道设计就是体现了这个原则。

2、覆盖市场的分销渠道设计原则。覆盖市场也就是让消费者随处可见，随处可买——让分销网点密如蛛网，这是深度分销的核心，也是日常消费品、快速消费品的布点原则。三株、红桃K的成功是和密集布点、覆盖市场的分销渠道设计分不开的。

3、精耕细作的分销渠道设计原则。市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。“秦池”的危机和失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果——因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。

4、强攻的分销渠道设计原则。强攻是分销突围的重要手段，强攻给市场、消费者以及竞争品牌带来的冲击是巨大的，有力地占据了市场的战略要害，在第一时间赢得消费者的认同。因此，强攻是分销渠道设计的核心——资源强大的企业可以全面强攻;资源单薄的企业可以局部强攻。

5、携手共进的分销渠道设计原则。这是企业对待分销成员的思想问题。企业看中经销商的是他们的区域网络的经营实力，而经销商选择企业的依据也是看到了企业、产品将给自己带来的利润和市场空间，因此，和分销成员携手共进，共存共荣是必须体现在分销渠道的设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。

6、不断创新的分销渠道设计原则。在不同的企业发展阶段，在不同的品牌发展阶段，分销渠道的设计应该有所不同——因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。根据竞争和市场的发展，根据消费者的变化和个性化需求，不断调整分销渠道，让分销渠道和企业、产品、品牌共同进步。

3.现代分销体系的治理探究

现代分销体系，是通过设计和适时调整分销渠道，适用不同的分销工作，满足顾客不同的分销需求的分销体系。不仅仅要考虑分销企业的效益，而且需要兼顾整个分销渠道各个组成企业的效益和公平。现代分销企业应该模糊传统的分销企业边界，向以企业内部资源配置效率为核心的传统分销企业治理结构安排提出挑战。现代分销体系作为虚拟企业，应该采用一种动态的多元的治理结构，形成共同治理模式，并且让沟通、信任、声誉市场在其中发挥重要作用。

现代分销体系跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于现代分销企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。

一、现代分销企业的特点

(1)企业界限模糊。，现代分销体系不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格，不存在层级和纵向一体化。一些具有不同资源及优势的独立企业为了共同的利益或目标组成现代分销体系，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这样形成的分销渠道，如何保证渠道各个独立的组成企业单位内部协调的同时，加强他们分销体系整体上外部协调和外部治理工作，便是我们要讨论的焦点。

(2)高度的流动性和灵活性。不同企业出于共同的目标组成虚拟企业，一旦合作目的达到，虚拟企业就可能解散。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，其参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是依靠这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。现代分销体系作为一类虚拟企业，也具备高度的流动性和灵活性。

(3)以发达的信息网络为基础。信息高速公路使相距遥远的不同企业能够通过一种信息交换来迅速确定供应商、设计者和制造商等，一旦连接上，他们将签署“电子合同”来加速结合，从而避免了法律上的麻烦。在现代分销体系运行中，信息共享是关键。现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利，采用通用数据进行信息交换，可以使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而协调步调，保证较好的信号传递机制和全面合作，使现代分销体系集成出较强的竞争优势。

(4)并行作业。在现代分销体系中，各个团队将实时地通过计算机网络在一起按程序工作，进行协作而不是有顺序地工作。并行作业，而不是串行作业的工作模式，不仅节约了时间和成本，以此实现的相对独立的工作还促进了各参与企业发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使现代分销体系整体资源得到充分利用。