(5)技术先进的企业网络。现代分销体系是一个具有各种资源优势，尤其是技术上优势的企业所组成的网络。在这个企业网络中，每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，因此分销体系在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，其开发的产品或服务在市场上处于领先地位。现代分销体系的整体竞争力水平大于各个参与者的竞争力水平的简单相加。

(6)特有的风险。任何事物都是一分为二的，现代分销体系在具备独特优势的同时，也存在着特有的风险。对于开拓者而言，如果加入到现代分销体系这样一个网络中，将失去对职能的部分控制而将之割让给合作者，从而可能导致专有信息和技术的泄露。另外，如一般的虚拟企业一样还可能带来一些经营上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到现代分销体系整体目标的实现。

二、现代分销体系的公司治理

1.企业边界模糊化带来了新的治理问题

传统分销企业之间是通过市场交易来联系的，单个企业所能利用的资源有限，仅限于该企业内部。而现代分销体系使各个独立的企业组成了一个动态的企业网络，在这个网络中，企业利用市场交易实现资源配置的同时，还可以通过与合作企业之间的非正式合约，利用合作企业的资源。这样现代分销体系扩大了单个企业可利用的资源范围，使其边界越来越模糊。非正式合约使分销体系的成员摆脱了市场机制的协调作用，节省了交易成本。

组织结构直接影响公司治理结构的安排。公司治理的目标是通过企业内部及外部相关资源与能力的协调配置，使企业具备最佳竞争力，实现长期利润最大化。在传统分销企业中，企业仅能利用内部资源和能力，因此传统治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心。而现代分销体系打破了传统的企业边界，这就对分销体系治理结构提出了新的要求，使单个企业在关注内部协调效率的同时必须关注外部协调效率。由于组成现代分销体系的单个独立企业为了具备高度灵活性和流动性，通常只保留了最核心和最关键的机构，因此对于参与现代分销体系的各组成实体而言，外部协调和外部治理的重要性要远远大于内部协调。如何保证现代分销体系的组成者之间的有效协调，就成了现代分销体系治理面临的主要问题。下面本文将围绕这个问题，从治理结构和治理机制两个方面对现代分销体系治理问题进行分析。

2.共同治理模式

现代分销体系，通常是由一个具备核心技术且捕捉到某个相关市场机会的企业(称为主导企业)发起的。通过各种合约，它的影响范围横向延伸到包括竞争对手在内的拥有互补技术和互补资产的企业，向上延伸到供应商，向下延伸到它的分销和零售渠道，甚至延伸到最终用户，形成一个以主导企业为中心的星形网络。描述这种关系的最生动的词是“命运共同体”，所有成员为了共同目标的实现，将在生产运输和使用过程中放弃部分传统，以换取分享的收益。

技术创新具有路径依赖性，不同的技术系统之间相互依赖、相互制约。与拥有互补技术的企业合作，加强了主导企业的技术实力，有利于新产品的开发成功;与拥有互补资产的企业合作，及时获得诸如营销、商誉以及售后服务等互补资产，才能确保新产品的成功商业化。竞争对手是拥有互补资产和互补技术的企业中的典范，与竞争对手的合作不仅提高了技术创新成功的可能性，还有助于避免重复性竞争、分担技术创新的高昂成本。要实现与包括竞争对手在内的拥有互补资产、互补技术的企业合作成功，主导企业在享受这些企业雄厚资源的同时，必须将自己拥有的有关核心技术与这些企业分享，让他们参与从设计新产品到将新产品推入市场的整个过程。

从纵向关系来看，主导企业要与供应商建立合作关系，使其成为主导企业内部生产系统的延伸，就必须与供应商在一定程度上实现信息共享，让供应商完全知晓主导企业的未来产品计划、市场战略甚至财务状况，允许对方参与自己的产品设计、决策安排，否则供应商就不可能满足主导企业的要求，导致合作目标的失败。同样，在分销体系中，分销商和零售商将承担更大的信息收集责任，变得更加专业化。为了更好地满足顾客的需要，分销商和零售商也要求更大的专有权和更及时的送货以及对主导企业计划更深的参与。又如顾客，通常现代分销体系会让顾客帮助创造和开发新产品，让顾客大量参与产品生产会使他们在放弃该产品而选用竞争者的产品时变得更加困难，提高顾客忠诚度。

总之，在现代分销体系这个命运共同体中，信息共享是关键，各参与方的工作效率都会影响现代分销体系的整体效率，对于其中任何一个参与者，合作伙伴在一定程度上成为利益相关者，这就要求现代分销体系的成员实现一定程度上的共同决策和共同治理。

3.动态的治理结构安排

现代分销体系的各组成实体是通过一定的合约安排结合在一起的，这些合约安排包括外包、合作协议、联盟、合资等。交易相异的主要维度是资产专用性、不确定性和交易次数，对于一个独立企业而言，它与外包伙伴、合作协议伙伴、联盟伙伴、合资伙伴的交易在资产专用性、不确定性和交易次数上存在明显区别，分属不同的交易类型。对不同的交易采用不同治理结构安排，能实现交易成本最小化。按照交易成本最小化原则，就应对不同的交易采取不同的治理结构安排，即现代分销体系要采用多元化的治理结构。

由于现代分销体系中的主导企业涉及的合作对象范围最广，这里选取主导企业为例来说明现代分销体系的治理结构选择。根据产品的技术水平，主导企业可以采取不同的合约安排。

对于技术含量低，或是其他企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这个阶段，主导企业与外包伙伴维持着松散的联系，它们之间的联系程度随着技术水平的提高，增长得很慢。在图中，该阶段的治理结构曲线相对平缓。

对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少来安排相应合约。从合作协议到战略联盟，再到涉及股权的合资企业，主导企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高，到了技术水平为主导企业的核心技术时，出于战略的考虑，主导企业在可能的情况下，趋向于将它们完全内部化。在这个区域内，技术的开发对于分销体系的所有成员来说都不熟悉，需要相互之间的密切合作。随着技术水平的提高，主导企业与合作伙伴的联系程度以较快速度加强，在图2中，该区域内的治理结构曲线相对陡峭。

由此可见，现代分销体系的治理结构安排是一个动态变化的过程。根据合作联系程度的高低，合作伙伴会以利益相关者的身份在不同程度上参与公司治理，联系程度越高，合作伙伴对参与公司治理的要求越深、越强烈。

4.沟通、信任、声誉市场在公司治理中的作用

如前所述，如何协调现代分销体系的各组成实体的关系，是现代分销体系治理的主要内容。由于各实体单位的管理者可能来自不同国家，有着不同的文化背景，他们之间很可能存在不同的目标和预期，带来各种冲突。与传统企业不同，现代分销体系不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格，各组成实体之间完全是一种独立的伙伴关系，而且并行运作使各实体分别处理着相对独立的工作。因此在现代分销体系中，各种冲突的协调不可能通过上级命令来实现，而只能由有关实体各方的最高管理人员，依靠不断沟通和相互协商来解决。通过沟通，尤其是信息沟通，各合作伙伴还可以明确自己的职权范围，促进相互知识的增长，形成学习优势。

当然，冲突还可以通过事先制定详尽的协议的方式来解决。根据日本东芝公司的经验，明确制定虚拟企业的任务及性质、界定各方的责权利的协议，能够大大减少潜在冲突的发生。但是大多数虚拟企业不是靠股权等法律机制来组织的，而且未来具有不确定性，因此一份完全的、能够使各组成实体严格遵守的协议是不大可能存在的。这样要减少伙伴之间的冲突，就必须建立一个和谐融洽的平等关系，各方应加强沟通，即使存在核心技术泄漏的风险，也要牢记自己能从合作中得到好处。除了正式的沟通，还应该加强相互之间的非正式联系，比如高层经理之间的交流，以增强信任。信任对于现代分销体系是非常重要的，信任能够加强虚拟企业的稳定性，可以提高对伙伴行为的宽容程度而避免冲突，同时还提高了伙伴之间的沟通水平，便于发现及处理合作过程中出现的不协调。

但是，在现实生活中，不能排除个体的投机主义倾向。因此，现代分销体系中各组成实体协调合作的实现仅靠信任是不够的，还应依靠声誉市场的监督作用。声誉市场，是指如果一家企业有了采取投机主义行为的“声誉”，其他企业就不想再与它合作，从而使其陷入极为不利的境遇。所以在存在声誉市场的情况下，即使是企业在当前投机行为可能带来极大回报的诱惑下，也会考虑声誉对长期利润的影响而采取谨慎态度。因此，沟通、信任和声誉市场在现代分销体系治理中发挥着重要的作用。

参考文献 杨伟文、邓向华，“虚拟企业的公司结构治理”，《经济管理》2002年第4期

2、 金焕民，“对分销渠道进行增值管理的途径”，《政策与管理》2002年01期

3、 让-雅克·拉丰，《激励理论》(第一卷)，第110-145页，中国人民大学出版社

4、 [美]菲利普.科特勒着，梅汝和等译，《营销管理》，中国人民大学出版社

5、 [法]Jean Tirole着，《产业组织理论》，经济科学译丛，第480-508页，中国人民大学出版社

6、 郭三野，《选择有效的市场分销渠道》，武汉大学出版社

以上就是关于分销渠道设计和结构治理探究的全部内容，希望给予大家帮助。

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