在股份制改造上，既要有公司员工持股，又要争取其他法人企业、民营资本及其他经济组织入股。特别是许多国际公司负债率较高的情况下，可吸收银行入股，也可通过银行入股的方式，将一部分银行债务转变为股份，这样可有效地降低资产负债率，改善财务状况，缓解企业的经营压力。

在股份制改造的同时，要建立并完善公司的治理结构，主要应做好以下几方面工作

一是设立股东大会、董事会、监事会，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并明确股东和董事会对经营管理层的监督、考核和奖励的制度，严格按《公司法》和《证券法》建立和完善公司的治理结构。

二是建立良好的内部决策系统和责任追究制度，制定和完善激励和约束机制。

三是制定企业未来的发展战略，明确企业的发展方向，培养企业的核心竞争力。

四是建立有效的员工培训机制，不断提高员工的政治和业务素质。

五是建立良好的企业文化，增强凝聚力，提高员工的敬业精神。

对于企业的改革不能固定在某一种模式上，企业的改革要适应形势的发展和企业发展的需要，只要能提高企业的效益，有利于企业的发展，就可大胆试、大胆闯，走出一条促进企业发展的创新之路。

六、加强领导班子建设，是企业稳定发展的关键

选择合格的企业领导者，特别是企业一把手，是关系到企业兴衰的关键。有些国际公司过去曾经辉煌，但近几年却销声匿迹了;有些国际公司曾在业内成绩显赫，如今却一蹶不振，陷入倒闭和崩溃的边缘。这种现象引起了许多人的遗憾与深思。这些公司从高峰陷入低谷，原因虽然是多方面的，但具有共性的原因无外乎一是投资失误，致使几千万甚至上亿元的资金打水漂;二是经营管理混乱，损失浪费严重;三是企业领导缺乏自律，腐化堕落。一个原来好端端的企业被葬送掉，企业领导都有着不可推卸的责任。经营一个企业不容易，特别是把一个企业经营好就更难，但是要毁坏一个企业却可以是顷刻间一两个环节的重大失误，这方面的教训是深刻的、惨重的。因此，国际公司必须切实建立现代企业制度，把科学的决策、实施、监督机制落到实处;要站在全局的高度，发展的高度，把那些懂经营、会管理、有战略眼光、责任心强的人选拔到领导岗位上来。

三、“一业为主，多种经营”，是搞活企业的有效途径

随着市场竞争的加剧，国际公司传统的主业受到严重的挑战，这种挑战有外部的，也有内部的。从外部来说，外经企业由原来的几十家、几百家，发展到近2000多家，特别是实体企业的进入，给地方国际公司带来直接的挑战。再有国际公司原来享受的优惠政策逐渐减少，依靠国家政策扶持的优势在逐步减弱。从内部看，国际公司经过多年的经营，只有少数公司得到了发展壮大，多数企业不但实力没有增强，而且业绩在逐渐下滑，有的已经陷入困境。

面对压力和挑战，国际公司应如何探寻今后的发展之路，亦如乌兰木伦名誉会长所说：“一业为主，多种经营，主业要强，副业要活”。也就是说，国际公司仍要坚持工程承包和劳务输出的主业，而且要在竞争中确立优势，把主业做大做强;与此同时，还应把副业做活。随着“走出去”战略的实施，国际公司的经营范围会越来越广，如海外投资、加工装配、资源开发、投资办厂、农业开发、建立研发中心等等。国际公司要根据自身的特点，整合主业，选择所熟悉的副业，以主养副，以副促主，这也是许多成功企业的经验。

副业的选择最好能与主业相关联，起到相互补充，相互促进的作用。在投资规模及投资方式上，也要慎重操作，根据市场和项目的发展前景，增强科学性，减少盲目性，避免出现新的失误。

四、坚持“以质取胜”的方针，是企业常胜不衰的发展大计

质量问题是关系到企业生存和发展的重大问题，好的质量，可以赢得好的信誉;好的信誉，可以带来好的效益，效益提高了，才能保证企业健康发展。多年的发展实践，使我们深刻认识到，坚持“以质取胜”的方针，企业就发展，就壮大，否则，就要遭受挫折，甚至陷入困境。

国际公司的发展历史较短，是一个全新的行业，没有现成的管理模式和经验可借鉴，质量意识不是很强。在许多业务中，如项目的投标，工程的施工准备，施工的组织和各项管理，外派劳务人员的质量等，都没有建立起有效的工作程序和工作规范，管理制度也多是粗线条的，原则性多，可操作性少，在执行中随意性很大。甚至许多工程项目的施工没有施工组织设计，没有施工预算，外派的劳务人员也没有严格的质量标准。由于管理松弛和没有质量标准约束，项目往往前期准备不足，进度拖延，质量不好。凡此种种，导致一系列的质量问题，轻者影响信誉，重者还要造成索赔等案件的发生。

企业要生存，要发展，必须视质量为生命，唯有牢固树立“以质取胜”的经营理念，才能在市场的竞争中赢得信誉，才能保证企业常胜不衰。当然，树立质量意识，打造企业品牌，是一项长期的系统工程，它需要通过每一项工作来规范，需要每一位职工来培育，同时要保证质量标准的实施，还要有与之适应的管理措施和管理办法相配套。在管理体系和制度的建设上，可以把国际质量体系即IS09000作为一个基础，建立与企业特点相适应的配套质量管理体系，把整个国际工程承包和劳务输出的全过程纳入到质量体系当中，各环节建立程序文件和作业文件。在实际工作和业务中，严格按标准执行、操作，这样会有效规避风险，减少失误，进而提高企业的经济效益。为保证质量体系的顺利运行，还要建立一系列管理制度，必要时还必须采取强制的措施，强化检查、监督机制，否则，管理体系只是虚设，管理制度只是一纸空文。

五、不断深化改革，是企业保持活力的源泉

地方国际公司大多是在计划经济体制下产生的，在企业的改革中，除少数国际公司进行了股份制改造外，大多数国际公司改革的进展不大，仍停留在原计划经济体制的模式下，这种状况严重制约了企业的发展，远远不适应市场经济发展的需要。因此，将地方国际公司的单一国有产权改变为多元产权的股份制改造势在必行。

在股份制改造上，既要有公司员工持股，又要争取其他法人企业、民营资本及其他经济组织入股。特别是许多国际公司负债率较高的情况下，可吸收银行入股，也可通过银行入股的方式，将一部分银行债务转变为股份，这样可有效地降低资产负债率，改善财务状况，缓解企业的经营压力。

在股份制改造的同时，要建立并完善公司的治理结构，主要应做好以下几方面工作

一是设立股东大会、董事会、监事会，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并明确股东和董事会对经营管理层的监督、考核和奖励的制度，严格按《公司法》和《证券法》建立和完善公司的治理结构。

二是建立良好的内部决策系统和责任追究制度，制定和完善激励和约束机制。

三是制定企业未来的发展战略，明确企业的发展方向，培养企业的核心竞争力。

四是建立有效的员工培训机制，不断提高员工的政治和业务素质。

五是建立良好的企业文化，增强凝聚力，提高员工的敬业精神。

对于企业的改革不能固定在某一种模式上，企业的改革要适应形势的发展和企业发展的需要，只要能提高企业的效益，有利于企业的发展，就可大胆试、大胆闯，走出一条促进企业发展的创新之路。

六、加强领导班子建设，是企业稳定发展的关键

选择合格的企业领导者，特别是企业一把手，是关系到企业兴衰的关键。有些国际公司过去曾经辉煌，但近几年却销声匿迹了;有些国际公司曾在业内成绩显赫，如今却一蹶不振，陷入倒闭和崩溃的边缘。这种现象引起了许多人的遗憾与深思。这些公司从高峰陷入低谷，原因虽然是多方面的，但具有共性的原因无外乎一是投资失误，致使几千万甚至上亿元的资金打水漂;二是经营管理混乱，损失浪费严重;三是企业领导缺乏自律，腐化堕落。一个原来好端端的企业被葬送掉，企业领导都有着不可推卸的责任。经营一个企业不容易，特别是把一个企业经营好就更难，但是要毁坏一个企业却可以是顷刻间一两个环节的重大失误，这方面的教训是深刻的、惨重的。因此，国际公司必须切实建立现代企业制度，把科学的决策、实施、监督机制落到实处;要站在全局的高度，发展的高度，把那些懂经营、会管理、有战略眼光、责任心强的人选拔到领导岗位上来。

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