第四要有奖揽存。抓对公存款，不仅要有目标任务，而且要有相应的激励措施和必要的揽存手段。一方面，对业内组织对公存款的有功人员，要给予一定的奖励，用以激发职工组织低成本资金的热情;另一方面，对企业的财务人员要定期召开存款协调会，对资金管理成绩突出者给予必要的物资奖励，对配合银行组织对公存款贡献特别大的财务主管甚至可以发红包。要钓起对公存款这条大鱼，就要舍得投入一定的饵料;要把整个经营成本降下来，就要有人去组织低成本的资金;要在激烈的竞争中使对公存款的月平均余额不断上升，就要更多地设计组织对公存款的方案和更新吸引对公存款的办法。

第五要有的放矢。银行要实现经营目标，就要分析成本以及与成本有关的业务指标。除了在业务量的扩张上要进行保本点分析以外，还要进行成本的临介点分析。就是在业务量一定的情况下，成本率在一个什么“点”上才能完成利润任务。超过了这个点，就不能实现利润目标;低于这个点，才能超额完成利润任务。上级行对下级行组织的低成本资金，不能单纯地下达任务，打分考核，还应该在系统内的资金核算上有所区别。要使组织低成本资金多的基层银行能够有相应的利差补贴，能够与利润的总体目标挂起钩来，能够从中获得更多的利益。只有掌握了成本率的临界点，对完成利润任务才能做到心中有数;只有调动了职工的积极性，才能促进对公存款再上新台阶;只有大家都来操心如何降低成本，才能从根本上脱胎换骨，走上商业化经营的道路。

2、 限制非经营性投入，进行成本利弊因素分析。农业发展银行的投入，分为经营性投入和非经营性投入。经营性投入主要是指信贷投入，是通过信贷资本的增值实现利润目标的过程;非经营性投入是指与银行业务有关的保障性投入，以此来保证或者促进业务经营目标的实现。而要减少非经营性投入，增加经营性投入，避免资产闲置，最大限度地实现政策金融企业的资本扩张，又必须努力做好以下几个方面的工作。

一是要“争”。农业发展银行与农业银行分家已经十余年了，可是有些基层行在财产方面仍然是廓不清，扯不断，理还乱。有些原有的办公设施与农业银行的基础设施是连在一起的，单独出租或者出卖是有一些困难。有些基层单位借故没有明文规定，其用意在于并不想将这部分资产分割给农业发展银行。在这个问题上，农业发展银行要对基层分支机构分设以来的固定资产进行一次全面的清理，对基层银行有争议的问题要由上级行协调解决，对农业银行分拨不到位的资产要据理力争，对争回来的财产可以优先出卖给农业银行，也可以出租或者出卖给其他单位，用以增加农业发展银行的财务收入。

二是要“卖”。有些支行从农业银行剥离出来时带过来一些营业和办公设施，刚组建的那几年，有部分支行又自筹资金兴建了简易的办公设施，近几年，总行又专拨资金兴建了像模像样的办公楼。新办公楼建起来以后，原有的设施就变成了闲置资产。对于闲置资产，各基层单位要想方设法出租或者出卖，将死物变成活钱，将其作为增收节支的相关内容，纳入政策性银行的经营管理。

三是要“控”。为了保证银行的业务正常运营,添置必要的经营设施,这是无可非议的.但是,这种投入,也必须控制在一定的范围之内,不能盲目地或者是过多地将资金投入到非流动资产中,只有根据业务发展的需要,有节制的投入,才能使更多的资金参与流动资金运营,才能减少未来的待摊成本，才能给银行的经营带来更多的效益。

四是要“调”。农业发展银行在控制固定资产投入过快增长的同时，还要根据业务的需要，适时地调整网点布局。要根据粮食、棉花的生产总量以及地方经济发展的整体态势，按照经济区划调整网点布局。要将长期处于小规模，低效益经营的县支行降格为办事处，同时削减人员和基础性投入;对总体业务量逐年增加，经营势头看好的基层单位，要提升其级别并相应增加必要的设施投入。在总体投入上，要做到有伸有缩，有增有减，并且要减得恰当，增得合理。要通过少量的投入获取较多的经营效益。从而激活地方经济，促进经济和金融的快速发展。

五是要“探”。所谓探，就是要积极探寻在成本管理中，有哪些有利因素和哪些不利因素。趋利避害，探寻出自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新路。农业发展银行在向商业银行转轨的过程中，要抓住机遇，迎接挑战，在改革分配方式的同时，改变资本扩充方式，将基层银行当年节约的费用和超额利润部分折算成职工的股份，作为新增资本纳入次年的信贷投入。在新的一年里，对新实现的利润一部分纳入职工分红，另一部分增加新的股份，增添新的资本。通过滚雪球的方式，不断地扩大政策金融企业的经营实力。

3、 加强信贷风险管理，进行本量利分析。银行是通过信贷资本的投入，要求在资本安全回流的基础上实现资本增值的。如果钱投出去，收不回本钱，利息也就更无从谈起了。因此，风险防范一直是金融企业的工作重点。那么，如何尽可能地避免或者减少经营风险呢?

(1) 坚持规范管理，把住信贷投放关，严守资金转换的出口。在规范管理方面，要按照政策要求和相关法律规定，并按照上级行的信贷管理程序办理。要从建立相应的道德标准，增强职工对道德的认同感，强化职工的责任意识等几个方面去建立职工的道德操守和行为规范。从而使“至诚服务，有效发展，以人为本，构建和谐”的办行理念在职工的行动中得到具体的实施，取得预期的成果。

在守关把口方面，客户服务部的业务经理在接到企业股东大会的借款决议和借款申请书之后，要深入企业调查。要对企业的经营现状，发展前景，物资保证等方面的情况进行综合分析，并撰写出该项目的可行性报告，提出贷与不贷，贷多贷少，贷款期限长短的建议，供领导决策参考。要做到没有物资保证的业务经理不能同意贷款，没有可行性报告的贷款委员会不议，没有贷委会决议的个别人不能批贷，没有完备的手续柜面不入账。除此以外，结算业务经理还要监督企业资金的流向，发现企业挪用流动资产投资证券业务、固定资产设施和其他不合理支出要及时向领导和相关业务部门反馈情况，及时制止企业的违规行为。同时，要寓管理与服务之中，通过规范管理来提高服务质量。贷款合同，抵押手续等相关程序必须是自下而上的，由业务经理，主任，行长层层把关;而不能颠倒过来，由领导先定了调子，再让业务经理补办相关手续。防止出现新的呆账损失，把住信贷出口关是关键。贷款一旦进入了企业的账户，就由信贷资金转换成了企业的流动资金，由银行支配的资金转换成了由企业支配的资金，由金融资本转换成了产业资本。在这个转换过程中，银行作为债权人，有权利监督资金的使用情况;企业作为债务人，只能按合同规定，合理合法地使用资金。在信贷管理上，银行切忌新官不理旧事，也不允许官员易位而贷款死的问题再度发生。要明确不同层次的管理人员的相关法律责任，对过去行为要有塑及制约力。只有这样才能把信贷风险降低到最低限度，才能将不良资产控制在一定的范围之内，才能使银行的业务经营真正摆脱成本高，利润低，损失大的困扰。

(2) 坚持跟踪服务，把住钱物相符关，盯紧钱货转换的接口。在库存管理方面，要按照“钱出去，货进来;货出去，钱进来”的原则，对入货、存货、出货等各个环节进行跟踪管理。在入货环节，要核打粮棉收购企业和加工企业的收购码单，确保收购值与新增贷款相符;对其他农业产业化龙头企业，也要核查新增贷款与企业新增原材料是否相符。如果发现漏洞，要及时予以纠正。在存货环节，对企业的仓单要定期或不定期的检查。对以流动资产作为质押品的企业，要指派专人管库，或者用合同的形式聘请兼职管库员，从而确保质押品不出现闪失。在出货环节，业务经理要了解企业的销售渠道、关联企业的信誉、结算方式、结算周转期、货款结算银行等相关情况，督促货款及时归行。当货币资金转换成储备资金或者存货时，要将进价控制在低于预期销价的价位上;当存货或者储备资金转换成货币资金时，要保证出货价高于入货价。否则，企业就有可能出现亏损，银行就难以实现货币资金的价值增值过程。银行的成本增加，收入减少经营成果就难以实现。为了防止此类事件的发生，金融企业一定要十分重视企业的经营成果。只有企业取得了可观的利润，银行的经营才更有发展前途。

(3) 坚持定向监督，把住货款回笼关，锁定结算转换的入口。农业发展银行要运用CM2006信贷管理系统等科技手段，锁定企业库存，跟踪其购销存的相关环节。要将近三年来的业务流程输入电脑，进行综合分析。分析新增库存值与新增贷款的对等关系，分析存货平均占库时间，分析结算周转期，分析企业货款入账与到达开户行结算账户的时间差，分析进销差价及经营走势。通过分析，进而对企业的销售对象和货款结算银行的资金进行跟踪监督和认真梳理，将按规定应该归行而没有及时归行的资金逼进农业发展银行结算账户和基本账户的笼子。对购货方结算不及时，信誉不好的，要建议企业慎重对待，寻找新的合作伙伴，防止因关联企业经营不善而导致本行承贷企业的经营损失，从而危及信贷资金的安全。在销售环节，企业借助结算手段，使存货资金转换成了货币资金。企业是以低价入货，高价出货，来实现商业利润的。在这个过程中，银行不仅要求企业实现价值增值，而且还要求信贷资金在经过商品流转以后，能够安全地回流。实现信贷资金——货币资金——商品资金——货币资金——信贷资金良性循环和安全转换。没有信贷资金的安全转换和良性循环，也就没有银行生存和发展的基础。在此基础上，还要对银行业务经营过程中的本量利进行综合分析。在成本一定的情况下，业务量越大，利润越多。业务量与利润成正比例增长。在业务量一定的情况下，成本越高，利润越少;成本越低，利润越多。成本与利润成反比例增长。本量利的相互制约关系说明，银行的业务经营不能没有信贷规模，但信贷投入必须是有效投入;银行不能不计经营成本，但能促进业务发展的业务成本还是要舍得投入;银行不能不追求高额利润，但这种利润必须建立在安全的基础之上，必须从组织低成本资金入手，必须把开源与节流摆在同等重要的位置，过细地研究并完善经营过程中的每一个细节。

金融企业的业务成本，是指银行在业务经营过程中的所有费用。它包括借入资金的利息，日常费用支出，固定资产折旧，不良贷款的摊销，按政策计提必须纳入成本核算的支出等等。农业发展银行是从商业银行中迸裂出来的，经过了十余年的政策性业务的改造之后，又要回到商业性业务经营的老路上去。在国有商业银行已经入市或者已经做好了内部结构调整等工作的今日，农业发展银行加入商业性业务经营的行列，没有任何优势可言，只有经过自身的努力和改造，才有可能从政策性业务的睡梦中醒来;只有将利润目标与职工的直接利益挂起钩来，才能增强全体员工的责任感、紧迫感和使命感;只有体现多劳多得的分配原则，才能充分调动基层员工的积极性。在扩张信贷规模，节约成本支出，实现利润目标的同时，更好地支持农村经济的发展。

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