二、商业银行基层专业团队建设
　　(一)塑造理念，明确团队目标
　　每一个工作团队都拥有自身的工作特质或工作气质，决定工作特质的基础是客户资源，决定工作气质的基础是理念。具体的理念不是口号，而是一种信仰和追求，其产生和形成不是瞬息完成的，而是通过长期的积淀所形成的，且产生这一信仰和追求的根本是驱动力，具体说，利益驱动型还是功能驱动型所构筑的团队理念都是可行的团队理念，都与建行的经营理念相一致，然而对于具体的团队工作偏好而言，将形成不同的工作理念，因此建议，在构建高绩效团队的过程中，将基层行的各个业务团队理念塑造作为长期的根本来思考，并服从于整个经营理念构架。通过阶段性的团队建设过程，逐步由“问题解决型”向相互依存型“多功能”团队转变，形成具有独特经营理念的工作团队。
　　(二)重搭架构，发挥团队效能
　　要按照业务经营的需要，给予团队真正独立自主的权限，从组织架构的根源上赋予团队，既能注意问题的解决，又能执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任，在业务信息共享，协同配合以及具体工作业务目标责任共同化方面协同工作，在工作属性上属于自我管理型团队，由于每一个团队成员承担着团队上司所承担的责任，因而团队内部垂直管理型的组织架构方式应当向“品”字形组织架构方式转变，这种转变不意味着失去团队主管管理的权威性，而是以充分发挥团队成员的主观能动性的基础上，实现团队角色的再认定，即成员角色的发现和定位，组成技术型、问题解决型和决策型成员的“品”字形架构，从而是团队向专家型团队转变。
　　(三)梳理流程，提高团队效率
　　麦克尔.哈默将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT CHEAP EASY FAST，即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）。团队流程的塑造，主要明确谁要干什么的问题。这就要求根据团队成员的能力偏好，给予正确合适的明确分工，将每个成员的优势发挥到极致，从而致使团队的优势极大化，
　　(四)交叉服务，打造职业技能
　　在金融业务上，目前通常使用的模式，都是一个专家负责一个客户，这样的做法，有好处，也有坏处，好处是促使专家全心全力的为客户服务，不敢懈怠，坏处是只有一个专家，能力、业务水平都有所局限，就算再如何全心全力，也难保不能满足客户的需求。

所以，笔者认为，商业银行的专家团队服务，应当采取“专家一专家小组一专家团队”的三层服务结构，第一个专家，是指主要负责专家，第二个专家小组，是指针对这一业务，或者是相同类似的业务，组成一个小组，小组内的专家相互沟通，互通有无，使得专家处理问题的思路得以拓展。最后一个专家团队是指整个银行的专家团队，是指在遇到重大问题，可以提高专家团队，群策群力，共同完成这项任务。
　　在专家团队的建设当中，商业银行应当对进入团队的专家进行严格把关，这不仅是保证专家团队的服务质量，也是保证银行的服务声誉，只要在相关业务线上有着多年工作经验，业务功底非常扎实，理论知识非常丰厚，实践、实战经验异常丰富，并且有着一定分析能力的人才就可以称之为专家，银行才能够吸纳他们成为专家团队小组的专家。
　　(五)完善团队 锻造发展平台
　　可持续发展，是现今最流行，也是最为有效的管理理念，将可持续发展理念引入专业团队的建设与管理当中，是为了让专业团队更快更好的发展，也是为了专家团队更高效的为客户服务，为银行争取名与利的双重好处。
　　所以，商业银行必须建立一个可持续发展平台，借助这个平台，不断完善商业银行基层专家团队建设的持续发展模式，我们知道，商业银行所建立的专家型团队是一支拥有专业技能、专业理论、专业素质的服务型的高水平团队，这支团队可以为客户提供最好、最快、最详细的服务，为客户的理财、投资、金融等等业务进行最细密的安排，保证客户达到理想的效果。

参考文献：
　　[1]张河先.打造基层工商银行核心竞争力若干问题的思考.西部金融[J].2007(9)
　　[2]王劲松.提高基层央行干部工作实践能力的几点思考技术.经济与管理研究[J].2007(4)

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