3.有利于实现规模经济效益，扩大利润来源。通过战略联盟，如网络化经营、合资经营和合并经营等，银行可以有效地扩大生产规模，降低单位生产成本，实现更好的经营效益目标。例如，银行与基金管理公司、保险公司等非银行金融机构缔结战略联盟，充分利用银行的分销系统销售基金和保险;银行与航空公司结成联盟，通过银行的分销渠道来出售飞机票。所有这些战略联盟都会进一步增加银行业务能力的覆盖率和辐射性，使银行的资源得到充分的发挥，实现满负荷运转，从而极大拓宽利润来源渠道。4.有利于提高竞争力，减少经营风险。通过股权参与或持股公司制形式的战略联盟，银行可以实现产品多元化的经营局面，以达到分摊经营风险的目的。同时，通过合并经营形式的战略联盟，银行实力将会得以壮大，竞争能力得以提高，因而抗击风险的能力也会增强。

5.有利于变对手为朋友，化解同业竞争压力。传统的银行竞争方式一般是采取一切正当和不正当的手段，击败竞争对手，把他们驱逐出市场，因此一家银行的成功往往是以另一家或几家银行的失败或消灭为基础，“有你无我”是市场通行的传统规则。然而，银行战略联盟的出现使这种传统的竞争机制发生了根本的变化，即一家银行，为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，既努力做到为竞争而合作，靠合作来竞争。通过密切合作，减缓外来竞争压力，实现和平相处、共同繁荣。

6.有利于推动银行经营观念的更新、实现集约化经营。长期以来，我国的国有商业银行习惯于建立全面、完整的组织机构，在“大而全”、“小而全”的经营思路指导下，形成了组织臃肿、对市场变化反应迟钝、资源不能得到最高效率的利用等弊病。也就是说，当前我国国有商业银行的集约化经营水平不高，尚不具备与国外大银行直接竞争的能力，而国外的银行通过开发战略联盟，又进一步拉大了我国银行在规模、服务品种等方面的差距。因此，我国国有商业银行必须从战略角度出发，开拓思维，跳出内部化经营管理模式，不失时机地积极建立全方位、多层次的战略伙伴关系，走出一条“大而精”或“小而精”的发展之路。积极突破传统银行资源认识范式的束缚，提倡银行完全不必要事必躬亲，而应该把充分利用一切外部的资源优势当成重要的经营战略。

(三)国有商业银行建立银行战略联盟应遵循的基本原则

综上所述，银行战略联盟可以提高银行的核心竞争力，并在经营管理、技术开发、信息共享和资源配置等方面产生规模效益，同时提高银行对瞬息万变市场的应变能力。对我国国有商业银行来说，积极建立银行战略联盟对其未来的生存、发展以及长期的繁荣至关重要。然而，顺利实施银行战略联盟并非易事，这是由战略联盟关系的复杂性和不同企业文化的差异性等因素所决定的。事实上，战略联盟失败的例子比比皆是。因此，在规划和实施银行战略联盟的过程中，积极学习一些成功的经验和失败的教训，认真遵守以下一些基本原则是十分重要的：

1.要注重发挥自身的核心竞争力优势。对我国国有商业银行来说，其核心竞争力就是国内市场的较高知名度、广泛的业务网络和长期形成的牢固客户基础等。在这些核心竞争优势当中，随处可见的、方便快捷的营业网点是任何一家外资银行都望尘莫及，无法在短期内建成的，他们也不可能为此投入那么大的精力、人力、财力和时间。因此，通过与我国国有商业银行建立战略联盟，从而享有国有银行得天独厚的优势，对任何欲进人中国金融市场的外资银行和其他金融机构都将具有巨大的吸引力。但同时，国有商业银行也必须通过加强改革、创新来进一步完善和巩固这些核心竞争力优势，以使之稳定发展和长期保持，并通过与国外银行积极建立更多的伙伴关系，不断创建自己新的核心竞争力。只有这样，才能做到长治久安、长期繁荣昌盛。

2.要注重选择合适的战略联盟伙伴。合伙人是否合适直接关系到未来战略联盟的生存和发展，处于建立成功战略联盟的目的，合伙人必须具有某种专长才行，而且这种专长和优势也应具有长期性和持久性。在大部分情况下，合伙人的优势应是自己的弱项，如2002年中国工商银行与用友软件达成战略联盟协议，就是为了利用用友公司在企业软件管理方面的优势来弥补自己在此方面的缺陷。如果选择了合适的伙伴，联盟成功的可能性就会大得多。如果联盟各方都不具有某种明显的优势，甚至具有明显的弱点，又都想借助于或利用对方发展自己，这样的银行战略联盟将很难逃脱失败的命运。

3.要加强向战略联盟伙伴学习的能力。银行发展战略联盟的最终目的是通过相互合作和学习来不断增强自己的竞争力，实现自己的经营目标。因此，国有商业银行在实施战略联盟的过程中，决不能只是付出自己的所有，而应该积极学习联盟伙伴的长处，并将这种长处与自己银行的实际工作紧密结合起来，发扬光大。在任何形式的战略联盟中，国有商业银行都必须善于学习别人的优势，以增强自己的活力，最终达到实现共同发展和共同繁荣富强的目的。

4.要明确界定伙伴之间的协议关系，努力克服管理、文化和利益的冲突。银行战略联盟关系面临的最大挑战之一就是如何建立和谐的、融洽的伙伴关系，减少不必要的矛盾和争执。多数银行战略联盟不是依靠股权等法律机制来维系的，而是出于真诚合作各方共同的目标而自行结合在一起的。因此，国有商业银行在战略联盟建立的一开始，就必须将各方的责任、义务、权利等明确地加以界定。如果没有一个精心雕琢的联盟协议作为基础，冲突和矛盾将很难避免。同时要减少摩擦和矛盾，还必须积极克服双方的文化差异，努力建立一种开放式沟通和平等相待的相互合作关系。但是，平等关系并不意味着一定要双方凡事都共同决策，机械地理解为绝对的50%对50%。在实际操作中，通常有两种基本方法可供选择，而且实践证明也是有效的：一是让一方管理，并给予它完全的自主权，条件当然是看谁具有更高超的管理能力;二是另外建立一家完全自主经营的企业，让它对自己的董事们负责。

另外，国有商业银行在开拓银行战略联盟时还应认真考虑以下两点影响因素：一是实施战略联盟应循序渐进，随着我国金融监管体系的不断完善和法规环境的进一步宽松，一步一个脚印地稳步前进。同时积极争取政府和法规管理部门加大法规方面的改革力度，如逐步解除分业经营的限制，以提高国有商业银行抵挡外国知名银行带来的威胁。二是制订前瞻性的发展战略规划，加快发展步伐。例如，加大与证券和保险业的合作力度，以加强业务的多元化基础;加大与信息网络公司的联盟关系，以建立和完善网上金融服务体系;利用中国加入WTO后外国金融市场准入方面限制的减少，通过合资等各种形式的战略联盟，逐步把国有银行建设成为具有较强国际竞争力的国际化商业银行。

参考文献：

[1]扬锡怀。企业战略管理：理论与案例[M].北京：高等教育出版杜，2002. 　　[2]彼德，罗斯·商业银行管理[M].美国：McGraw Hill，1999. 　　[3]国务院发展研究中心“金融改革与金融安全”课题组。银行业开放与国有独资商业银行[J].中国人民大学书报资料中心， 2002，(7)：12-16. 　　[4]中国银行金融资讯。基于战略联盟的银行再造

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