(一)客户分类是客户关系管理的基础。

1.客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。

2.明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。

3.按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。

4.区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益。

(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。

严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。

(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键。深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务。农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。

(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展。

1.提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识;国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要;外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户;国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价。

2.国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合，为客户提供一揽子服务。

3.国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够。如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。

4.加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统。

(五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。

1.结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一问题。

2.个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以银行卡为载体。网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持。

3.对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足20%的人掌握了社会上80%的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、代理业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。

4.加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻发布会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象。

(六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变。

1.严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘;在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理。

2.建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。

3.对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别。

4.强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。

(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。

1.推进思想解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识。

2，强化全体员工忧患意识和责任感的关键在于必须大力推进机制创新。强力推进干部管理制度和用人机制创新，建立固定的干部能上能下、淘汰流转机制;建立多元化的收入分配机制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必须拉开距离，在工资总额指标控制的条件下，可以把长期培训、出国考察等作为奖励;在指标体系设置中突出利润总额和人均利润。把利润作为对一个行整体管理水平的评价指标符合国际上通行的标准，也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展的观点，单个的指标增长并不能说明一个行整体业务的发展。

3.内部组织机构设置必须面向市场、面向客户。尽快成立黄金客户服务中心，并单独作为一个经营部门，对中心内的员工向全省公开招聘，将全省一批优良客户统一集中到省行管理和经营，由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、统一培训人力资源，从而降低营销成本，有效整合系统功能和资源，提高经营层次和服务水平，充分发挥省分行在业务经营中的龙头作用，实现真正意义上的经营重心上移。前后台的部门在相互制约的同时，更要注重业务传导效率。前台部门可作为经营部门不再纳入机关编制管理，而是作为由行长直接领导的直属业务经营部门，员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核。信贷管理部门作为贷款的审查中心，对其要建立优良客户增长率、优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长率和国际结算量等业务发展类考核指标，并纳入绩效工资挂钩指标内严格考核。这样可以有效地解决前后台共同面向客户、提高审批效率的问题。整合资源，收缩管理环节。将城郊区支行的监督保障部门、后勤部门职责上收，由二级分行实施集约型管理，推进业务经营机构的扁平化管理。要按照“统一布局、统一营销、统一考核、统一形象宣传”的要求，对城区支行实行除财务相对独立核算以外的一体化管理，形成规模经营的合力。

以上就是关于商业银行客户关系管理的内容，希望给予大家帮助。

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