预算管理，大体可以分为财务预算、全面预算、整合预算三种。目前，国内仍然有少部分银行在实行财务预算，大部分银行已经执行或者正在摸索全面预算，暂时还没有实行整合预算。所谓财务预算，预算的主体是财务部门，预算指标基本上就是财务指标，没有对企业的生产改造经营计划做出来，预算完成与否，与各个部门没有多大关系。而全面预算是全主体预算，股东大会提出目标利润，总经理把预算分解落实到各个岗位上，确保完成。其最大的缺点就是没有组织再造、没有流程再造。第三就是整合预算。这也应该是未来银行预算的方向。整合预算的特点就是要解决全面预算的毛病。其本质不在于“算”，而在于对整个业务体系(生产体系、技术体系)全部按照预算来“定”。比如，一个银行网点要多少人，这些人干哪些活儿，这些活儿创造多大的价值等，整合预算把所有预算目标合并起来，分成真实作业，保值作业、减值作业。然后，再把减值作业除去。搞预算根本的问题是必须建立经营管理中不同部门的责任边界，利益边界和权利边界。如果这一点不清楚，考核的时候，各个部门之间必然互相推诿，导致考核无效。所以，必须按照整合预算的要求，对流程再造。那么，再造到一个什么程度呢?让各个环节的责任分解成若干个环节，一是一，二是二，非常的清晰。在制定年度预算的情况下，还要定期根据实际经营情况开展滚动预算，以增强预算管理的及时性、准确性、透明性和前瞻性。 搞预算必须要有信息前提。每年的预算目标到底定多少才合适?预算实行的过程最需要注意的是什么?预算与实际作业之间有多少差异，差异的原因又是什么?这些要求我们必须对企业的信息进行再造，要满足预算实行差异分析，要满足预算考核的要求。因此，这也是银行财务管理信息化的重点之一。

(四)实现分部门、分产品、分客户盈利分析

在成本核算的基础上，才可能进行分部门、分产品、分客户的盈利分析，从而为业绩评价奠定基础。我国银行目前普遍采用按机构的会计核算以及业绩评价和考核模式，还难以实现按部门、产品、客户的盈利分析和考核评价。如何在成本和风险分摊的基础上建立起银行分部门、分产品、分客户的业绩评价体系，让银行管理层知道到底什么部门、什么产品、什么客户在为银行赚钱，或给银行带来了亏损，这对银行管理层进行决策是至关重要的。

四、我国银行财务管理信息化的难点

(一)思想观念和认识问题

实施财务管理信息化就是引进国外一个系统，开发一个项目，或者是某个部门的工作，等等，这些认识是我国一些银行实施财务管理信息化未达到预期目标的主要原因之一。实施财务管理信息化是一项系统工程，这个工程包括成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理、预算管理等丰富的内容，涉及到银行战略目标确立、财务管理信息化系统构建、业务流程再造、管理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要银行的各级管理层转变观念，更需要银行上下、各个部门的共同参与，绝非引进国外一个产品，开发一个系统或依靠一个部门就能解决的问题。可以说，实施财务管理信息化的过程是一个转换观念和统一思想认识的过程，是一个重新梳理战略目标的过程，是一个提高内部管理水平的过程，也是银行变革管理的过程。

(二)组织架构与管理模式问题

我国商业银行的组织架构与管理模式与国外先进银行有相当大的差距，实施财务管理信息化会碰到很大困难。比如，国外先进银行组织架构实行扁平化的事业部制，业务按公司业务、私人业务、资金业务等条线进行管理，事业部内部按产品线和营销线进行运作，而我国银行主要按照总、分、支多级机构进行管理;又如，国外先进银行实行资金集中管理，而我国银行一般分支行都有一定的资金调度权。我国完全不同的组织架构和管理模式，要按国外的财务管理信息化方法进行核算、分析和评价，责任中心职责不清楚，产品和客户的数据难以获得，给财务管理信息化实施带来了相当大的难度。在组织架构未改革和资金未集中管理的情况下，根据内部转移价格计算的盈利也只能作分析之用，结果不容易被各级管理层所接受，更难以作为考核所用。

(三)数据质量和数据转换问题

数据质量是实施财务管理信息化的基本前提。财务管理信息化要计算内部转移价格和分析市场风险，不仅需要说清楚过去和现在，更需要说清楚未来，要模拟未来交易的现金流，以便进行产品定价和量化风险;财务管理信息化要进行产品、客户盈利分析，就需要获得详细的产品收益成本信息以及客户交易信息和客户关系信息。这些信息是大多数我国银行核心业务系统和其他系统难以获得的信息，数据质量将成为我国银行财务管理信息化的一个瓶颈。

(四)精通财务管理信息化的高端人才问题

目前，我国银行业内既懂银行经营管理，又懂信息技术的高端人才并不多。而财务管理信息化建设对于这类高端人才的依赖性很大。

五、推进我国银行财务管理信息化建设应注意的几点

(一)管理层的高度重视是成功实施财务管理信息化的组织保障

我行财务管理信息化项目的实施是银行高级管理层的集体决策，主管行长亲自挂帅，组织了多个部门的优秀人才进入项目组，主管行长亲自参加每周的项目进度会，协调解决项目实施过程中的各种问题，保证了项目的顺利进行。

(二)选择一个高度集成的产品和一个经验丰富的实施伙伴是成功实施财务管理信息化的重要手段

选择一家国际上ERP市场占比最高的领先的SAP公司的产品，可以满足管理不断深化的需求，也有利于数据的集成。同时，选择我国外知名企业作为实施商，可以分享我国外财务管理信息化项目的实施经验。

(三)适时进行变革管理是成功实施财务管理信息化的关键所

我行财务管理体制的改革以及下一步拟采取的一系列管理模式和组织架构的改革，为财务管理信息化实施提供了较好的外部环境。

(四)数据质量是成功实施财务管理信息化的基本前提

可以考虑将财务管理信息化项目和核心业务系统作为一个项目统筹安排、同时启动，更好地解决数据质量问题。

(五)正视财务管理信息化的长期性是现实选择

我国银行财务管理信息化还有很长的路要走。要避免重开发，轻应用。尤其要杜绝开发了之，并不充分采用。要在应用过程中不断发现问题，解决问题，逐渐提高财务管理信息化水平。

参考文献

1、《商业银行实施管理会计的重点和难点》 李杰 金融时报

2、《商业银行如何通过财务管理创新实现价值最大化》刘文林 姜欣欣 《金时网》 2007年1月1日

3、浅议企业财务管理信息化建设 于阳 《职业圈》 2006年6月

4、浅谈企业财务管理信息化建设 《冀鲁信息网》 2006-4-30

5、企业财务管理信息化在中国企业中的实践及其成效 《良友资讯企业网》 2006-9-29

6、《企业财务管理信息化指南》 李荣融 经济科学出版社 2001年

以上就是关于我国银行财务管理信息化的内容，希望给予大家帮助。

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