进一步完善营业费用支出制度，加大系统内和同业间的费用效率比较，建立硬约束机制等。从机制上避免不计成本的盲目扩张和不正当竞争。建立“风险补偿机制”，加强资本性约束，强化成本费用控制意识，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的风险管理长效机制。

(三)费用控制应根据费用的性质、费用的成本动因、费用的支出形式等不同，采用不同的方式不同层面上进行控制 费用控制的具体内容： ①费用支出过程控制(包括费用审批和物品领用流程);②费用指标结果控制;③战略成本管理。这三个方面分别针对不同的费用性质、不同的层面、不同的角度，侧重点不尽相同(参见下表)。

内容 1、费用支出过程控制 2、费用指标结果控制 3、战略成本管理

控制层面 总、分行层面 支行层面 总、分、支行层面

控制基础 预算指标、权限设置、内部控制 预算指标、经营战略、绩效考核 作业成本法、作业分析、流程再造

控制对象 人工费用、业务及管理费用、一次性大额支出等 人工费用、客户经理营销费用、柜面操作费用 适用于所有费用

控制目标 控制实际支出的合理性、杜绝浪费现象、完成预算目标 以低成本、高效率、直接的办法实现基层单位的费用目标 优化业务流程、减少不必要作业以达到费用的显着降低

控制关键点 年薪制、人员编制、采购(消费)环节、领用环节 年薪制、客户经理绩效考核办法 作业分析、业务流程分析2、总、分、支行不同层面的费用控制

总、分行层面产生的费用多数为期间费用或间接费用，如培训费、会议费等。对于这部分费用的控制应采取零基预算结合过程控制的方法，通过合理、有效审批流程达到控制费用的目的。事前控制是指设置内部控制岗位，在事前建立制度，建立财务管理委员会，健全采购管理办法、委派财务执行官、授权管理等费用管理办法;事中控制主要指流程上的控制，注重在流程每一个环节上的控制，对大额支出和预算外支出要重点关注。

总、分行作为管理职能组织，还应负责推动业务流程再造项目，通过穿行测试(即模拟操作流程)、重新审视业务分工的假设前提、利用信息技术等方法打破不合理的传统业务流程及人员配置，实现费用的显着降低。这一工作应采用自上而下、自下而上结合的工作程序，因为业务操作人员掌握最相关、最充分的信息，他们往往能够提供最有价值的线索。

支行作为经营单位，与各项业务指标挂钩紧密，其费用涉及面窄，较为可控，因此应重点关注预算执行结果，具体表现在指标的约束、预算完成率、费用内控的管理、电子科技的信息管理等。

支行产生的大多数费用可以追溯到业务线或具体作业。通过制定合理有效的客户经理绩效考核办法，最大限度地发挥基层营销团队的工作热情。同时通过梳理作业流程，核定柜面支持人员的数量、薪酬及日常开门费用预算，控制费用预算执行结果。

(四)通过银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制

成本收益原则是经济学的基本原则。银行提供的是金融服务，但是其提供的金融产品可辨性很强，因此，我们能够而且必须对银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制。

不少商业银行现有的会计信息系统无法将成本归集分配至各个产品线，或根据单一的分配率计算出产品成本造成成本信息严重扭曲。因此，我们应实施作业成本法建立不同的作业成本库，根据成本动因使用不同的分配率，计算归集支持管理决策的产品成本信息。银行根据市场价格制定目标成本，将其与作业计算方法计算得出的产品成本加以比较，若未达到目标成本水平，可通过作业分析、不断优化作业链达到目标成本。

(五)强化预算与过程管理，控制业务及管理费用

将业务费用区分项目费用与日常费用。项目费用应从银行战略出发，结合项目合理性编制零基预算;日常费用应编制标准预算，再配合过程控制的有效措施加以监控，如搭建费用的内控框架、设立费用监控岗、出台集中采购、招投标制度、重新梳理费用审批流程，完善授权制度，强化费用过程控制的执行力。

(六)加强资产管理，控制资本性支出与固定费用

银行要在加强显性费用控制的基础上进一步深化对隐性费用的控制，放弃部分非生产经营用固定资产的产权，减少非生产用、不需用资产占用的资金，实现节约固定费用和缓解费用压力的目的。通过与同业其他银行财务信息的对比、分析，了解基本费用的合理性，针对存在问题采取适当措施。如：低效网点是否考虑撤并、装修环节是否存在浪费、车改可否实行等。大力推广网络银行业务，不仅可以降低营业网点柜面现场工作压力，而且可以减少增设物理网点的需求和投入。

(七)优化业务流程，整合无效益环节

银行的工作越来越呈现细化分工的特点，一项业务被分割为很多块，因此各流程间的衔接很可能会成为控制的盲点，没有人对整个业务流程负责的情况，如一项文件在内部进行传递处理时，没有人能够马上知道文件处理的进展情况，有些文件实际处理只需要几秒钟，而传递中等待的时间却花费了几天的情况，造成了大量的人力、时间成本的浪费。因此，业务流程的整合和优化将给费用控制带来更广阔的空间。

(八)优化财务核算系统，开发以作业成本为基础的管理会计系统。

搭建一个良好的财务控制信息平台，进一步优化财务核算系统，通过有效的费用归集、报销、分摊和预算控制，可以更好地进行费用分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高竞争力。根据银行人员素质和管理水平的实际情况，以外包、自主开发或两者相结合的方式开发管理会计系统。该系统可包括平衡记分卡、作业成本、预算管理等内容。目前理论界和实务界提出的以平衡记分卡为基础的预算管理将上述三种管理工具有机地结合起来，是银行管理会计系统开发的最高目标。

四、费用控制评价与反馈交流

(一)费用控制的评价

费用控制的成效需要通过比较分析得出结论。可以选取的参照系有三种：以前年度费用、同业水平、预算。在选取以前年度作为参照系的情况下，不能仅作总体的增减比较，应分解至不同类型的费用，并考虑是否由于经营环境、业务规模的变化而影响费用的多少，在剔出这部分变化后再来分析我们费用控制工作成效如何。预算是比较理想的参照系，这也对我们的预算工作提出了很高的要求。同业的比较也是一个重要的参照系，与同业费用的比较差距，直接能体现出银行的费用控制能力与水平。通过一系列的费用控制指标的计算，得出当年费用控制的成效如何，还需要如何的改进与提高等等，这需要我们对此做个判断与结论。

(二)加强费用控制的实施反馈与交流

应从单一的费用控制向包括费用控制计划、费用控制辅导、费用评估、费用的绩效回报和费用管理改进的全过程转变，重视费用管理前期规划、费用偏差的过程控制以及考核评价之后的反馈与改进，对今后的费用控制评价体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

【参考文献】 [美]约瑟夫.F.辛基/着，潘功胜 樊志刚 张伟武/译：《商业银行财务管理》，中国金融出版社，2002年版

2、于亚利、周晓、舒新国、吴伟：《西方银行业绩考评》，企业管理出版社2001年版

3、梁保详：《银行管理会计》，中国审计出版社，2001年版

4、罗鸿 王忠民编着：《ERP原理.设计.实施》(第2版)，电子工业出版社，2004年版

5、财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2004年版

6、王加：《论作业成本管理在我国商业银行的应用》，来源：《财会研究》

以上就是关于商业银行费用控制的内容，希望给予大家帮助。

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