4、考核方法不明确。
绩效方法有很多种，最好的方法是“三级绩效考核模式”，即考核对象自评，直接上司考评，总办复评。这种方法才能真正体现公平公正，才能减少疑惑和争议，也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由总办象保姆一样，什么事都替下面的人做了，下面的各级干部根本就没有了绩效责任，下属的绩效结果都与我无关，然后结果却偏离了。
5、绩效前提不明确。
管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以，绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做得，否则，就根本不可能做绩效考核。现在，很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上，也都装模作样地搞绩效，就是前提没有做好，导致绩效成为空中楼阁，员工意见很大。最后自然无法实施。
6、绩效制度不明确。
考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是，很多企业却是一个部门一个制度，我见过一家企业甚者是一个人一种考核制度，并且，每个制度都有厚厚的几页纸，活生生的把人给累死啊。或者是制度天天变，一点严肃性都没有，简直就是自找麻烦，也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个，但是，绩效考核指标却很多，一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的，否则，考核根本无效。
7、绩效改善不明确。
90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事，却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实，改善这才是绩效的根本。所以，绩效结果出来后，直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”，并在下一个绩效考核周期之前全面解决，否则，绩效就是搞形式。
8、绩效运用不明确。
绩效结果出来了，很多企业看到绩效不正常，老板就把结果往抽屉里一放了事，不对结果进行有效运用，老是担心这担心那，不愿奖也不愿罚，认为触动一下就可以了。其实，这是大错特错，这样做的结局就是绩效制度形同虚设，就像告诉小孩“狼来了”那么滑稽。所以，必须对绩效结果的运用做出明确的规划，一点绩效成绩达到临界点，就对结果进行运用。但是，绩效结果的运用也不只是扣奖金那么简单，可以进行立体化运用，否则，干部就会产生误会，认为公司没有诚意，只是想法扣钱，从而也失去改善的动力。绩效运用包括：降职、调职、降薪、培训、劝退等多种手法。比方说，连续三月考核不达标就降职，连续半年就劝退等。这些，又必须有完整的人事制度为依据。